总包制监督
① EPC总承包下,业主,总包单位,监理的职责如何划分,监理如何开展工作
实际工程中管理---现阶段---国内的情况还是比较混乱的.业主,总包,施工单位职责教清,但执行过程中就乱了套了,首先,业主管的太细还停留在以前的指挥部管理模式,总包没有应有的权力,对施工单位没有执行力.施工单位不听总包单位的指挥--往往是业主指定的.这样造成了管理的混乱. 总之,国内的EPC要走到正规,还需要很长的路要走. 查看原帖>>
② 工程总承包项目管理对项目哪一阶段哪些环节进行管理
一、工程总承包的组织和策划
工程总承包的定义
工程总承包是指依据合同约定对建设项目的设计、采购、施工和试运行实施全过程或若干阶段的承包。工程总承包可以是全过程的承包，也可以是分阶段的承包。工程总承包的范围、承包方式、责权利等由合同约定。
工程总承包管理的组织
最高管理者应确保组织相关岗位的职责、权限得到分配、沟通和理解。在《质量管理体系要求》GB/T 19001中，“组织”被定义为实现目标，由职责、权限和相互关系构成自身功能的一个人或者一组人。组织结构就是组织正式确定的使工作任务得以分配、组合和协调的框架体系。在实际的工程项目管理活动中，最高管理者应合理地设置组织机构，建立项目管理机制，分配职能和权利，包括选择合适的人员从事某项工作等。组织结构和组织的岗位不是一成不变的，应结合组织内外部环境进行优化和调整，以提高组织绩效、实现组织目标。从组织行为角度来看工程总承包全过程管理，组建工程总承包项目团队在工程项目管理中非常重要，没有高质量的团队就没有高质量的项目，而根据项目目标组建适宜的项目管理团队是工程项目成功的前提和保障。
工程总承包项目有关要求
在《质量管理体系要求》GB/T 19001中，“要求”是顾客或其他相关方的需求或期望的具体、明确的体现。顾客和相关方的需求和期望有时比较模糊、抽象，将这些需求和期望变得比较明确、显性和直接，就形成了“要求”。组织不仅要理解顾客对产品和服务的要求，由于相关方对组织稳定提供符合顾客要求及适用法律法规要求的产品和服务的能力具有影响或潜在影响，也应理解相关方的要求。在充分理解顾客和其他相关要求的基础上，对相关要求进行评审，确定组织是否具有满足顾客和相关方要求的能力。顾客资源是工程企业最重要的战略资源之一，是工程建设企业赖以生存发展的前提和基础。赢得和拥有顾客就意味着工程建设企业拥有了在市场中继续生存的理由，而赢得顾客、拥有顾客和管理顾客是工程企业获得可持续发展的动力源泉。工程企业应以顾客满意为目标，而满足顾客要求，是顾客满意的前提与基础。工程建设企业应在满足顾客及相关方要求的前提下，与其保持良好、有效的沟通，减少与顾客及相关方之间的冲突，为顾客提供优质服务。在提高顾客满意度的同时，提高工程企业的声誉，并赢得市场。
工程总承包策划控制
为满足产品和服务提供的要求，并实施应对风险和机遇所确定的措施，组织应通过以下措施对所需质量管理体系及其过程进行策划、实施和控制：确定产品和服务的要求；建立过程、产品和服务接收的准则；确定所需的资源以使产品和服务符合要求；按照准则实施过程控制；在必要的范围和程度上，确定并保持、保留成文信息，以确信过程已经按策划进行，以证实产品和服务符合要求。
策划的输出应适合于组织的运行。组织应控制策划的变更，评审非预期变更的后果，必要时采取措施减轻不利影响。组织应确保外包过程受控，项目策划应满足合同要求，同时应符合工程所在地对社会环境、依托条件、项目干系人需求，以及项目对技术、质量、安全、费用、进度、职业健康、环境保护、相关政策和法律法规等方面的要求。项目策划的范围应涵盖项目活动的全过程所涉及的全要素。项目策划还要涉及项目的优化与深化，考虑应急条件、模块化、装配式建筑等费用问题。项目策划应结合项目特点，根据合同和工程总承包企业管理的要求，明确项目目标和工作范围，分析项目风险以及采取的应对措施，确定项目各项管理原则、措施和进程。
工程总承包组织和策划关注的重点工作
1
第一，在工程总承包组织管理中，应关注：工程总承包项目管理原则；任命项目经理和组建项目部；项目部的职能和岗位设置及管理；项目部各岗位人员能力要求；项目经理的职责和权限等。
2
第二，在工程总承包项目有关要求中，应关注：顾客沟通；确定项目有关要求；项目有关要求的评审；项目有关要求的风险评审；项目有关要求的更改；项目投标管理要求；项目有关要求和投标报价知识管理等。
3
第三，在工程总承包策划控制中，应关注：企业工程总承包业务策划和控制；项目的策划和控制；项目风险和机遇管理的策划；项目知识管理的策划和控制等。
二、工程总承包项目的设计和开发
设计是做好工程总承包项目的前提
组织应建立、实施和保持适当的设计和开发过程，以确保后续产品和服务的提供。产品和服务的设计和开发是产品实现的一个重要过程，对生产的产品和提供的服务最终能否满足顾客和法律法规要求、能否满足组织的战略要求包括相关方的要求，有着极其重要的作用。组织应做好设计和开发的策划、输入、控制、输出和更改工作。
设计应满足合同要求
设计是将项目发包人的要求转化为项目产品描述的过程，即按合同要求编制建设项目设计文件的过程。设计应满足合同约定的技术性能、质量标准和工程的可施工性、可操作性及可维修性的要求。
设计控制要求
根据工程总承包项目的特性，应充分体现工程总承包项目特点，考虑投标报价时的方案优化，设计阶段的深化设计，新材料、新设备、新工艺、新技术的应用，以及信息技术（包括BIM的应用等）、项目创优、施工图审核配合、设计与采购和施工接口关系、设计对试运行的指导作用等方面的要求，综合确定总承包工程设计项目的控制要求。
设计和开发关注的重点工作
在设计和开发中应关注：设计合同控制；设计策划；设计输入；设计控制；设计输出；设计变更；设计分包的控制；设计与采购、施工和试运行接口的控制等。
三、工程总承包项目采购管理
采购定义
采购是指为完成项目而从执行组织外部获取设备、材料和服务的过程，包括采买、催交、检验和运输的过程。
采购是EPC工程总承包全过程管理中的重要环节，是项目的利润核心。其工作内容包括：选择询价厂商、编制询价文件、获得报价书、评标、合同谈判、签订采购合同、催交与检验、运输与交付、仓储管理等。通常说的广义采购，包括设备、材料的采购和设计、施工及劳务采购。本文介绍的采购是指设备、材料的采购，而把设计、施工、劳务及租赁采购称为项目分包。
实施采购
采购部门应按照设计部门提出的技术要求及采购文件进行物资采购，严格控制采购产品的质量。依据采购计划并结合工程实际进度，通过招标、谈判等方式，选择合格的供应商，以经济合理的价格签订物资供货及服务合同，优质高 效地组织监造、催交货、物流运输、安装调试、验收、资料交接，以及项目所有物资的收发存储等工作，通过工程项目采购全流程管理 , 控制好物质采购的数量、价格与进度 , 贯彻项目采购全生命周期成本的理念。
采购控制要求
工程总承包企业应对工程总承包项目采购过程和采购产品的质量实施控制，确保采购物资满足合同要求和工程使用要求。
1
工程总承包企业应根据工程总承包项目的技术、质量、职业健康安全、环境、供货能力、价格、售后服务和可靠的供货来源等要求，并基于供应商的资质、能力和业绩等，确定并实施供应商评价、选择、再评价，以及绩效监视和后评价的准则。
2
应保持对供应商的评价、选择、绩效监视和再评价的记录。在下列情况下，应确定对供应商提供的过程、产品和服务实施控制：一是供应商提供的产品和服务将构成工程总承包项目的一部分。例如，从外部供方采购的用于工程总承包工程的设备、构配件、建筑材料，以及供应商提供的技术服务、技术指导等；二是在特殊情况下，由供应商代表本企业直接向顾客提供的产品、过程或服务。
采购管理关注的重点工作
在项目采购管理中应关注：项目采购原则的制定；供应商管理；采购合同管理；采购工作程序；采购执行计划；采购的控制；采购与设计、施工和试运行的接口控制；外部供方管理等。
四、工程总承包项目实施过程控制
应在受控条件下提供生产和服务
生产和服务提供过程，直接影响产品或服务的质量。工程总承包的组织组织应确定要求，针对产品或服务的性质，对所有与生产服务提供过程相关的活动进行考虑和有效控制，以满足组织或顾客的各种要求。
工程总承包项目实施过程控制
控制是项目管理的重要活动之一，控制的目的就是使产品和服务质量满足顾客以及法律法规等方面提出的要求。控制的对象包括产品和服务形成全过程各个阶段的活动。为了使项目相关活动得到有效控制，组织需要规定适宜的要求，让所有相关人员遵守规定的要求，采取措施达到要求，提供预期的产品和服务，识别需要进行的改进之处。控制具有动态性，因为项目要求会随着时间的进展而不断变化，因此，组织需要不断研究新的控制方法，才能更好地满足新的要求。项目控制是项目管理者根据项目跟踪提供的信息，对比原计划 ( 或既定目标 )、找出偏差、分析原因、研究纠偏对策，实施纠偏措施的全过程。工程总承包项目实施过程控制主要包括综合变更控制、范围变更控制、质量控制、风险控制、费用控制和进度控制等内容。
工程总承包项目实施过程控制的原则
工程总承包项目部应对工程总承包项目实施的全过程进行控制，确保项目实施过程始终处于受控状态。工程总承包项目实施过程包括项目启动、策划、实施、控制和收尾等，项目管理内容包括项目进度、质量、安全和环境、费用、资源、沟通和信息、合同、风险、收尾等。
工程总承包项目实施过程控制的要求
1
项目经理应行使项目管理职能，实行项目经理负责制；
2
项目部应获得适用的法律法规、技术标准规范及验收规范、作业指导书、工程图纸、工程总承包合同、设计分包合同、采购合同、施工分包合同等文件，并按要求实施；
3
应配置与项目适宜的监视和测量资源，并实施监视和测量。对于工程总承包中过程结果不能由后续的检查、试验加以验证的过程，在策划时应予以确定，并明确对所使用的设备认可和人员资格的认定，使用的特定方法和程序等，必要时实施再确认；
4
在工程勘察、设计阶段，工程总承包企业应按照合同要求进行深化设计，做好投资控制，并控制施工图设计进度。施工图应进行设计可施工性分析，确保工程质量。施工图设计完成后，设计应配合项目变更进行施工图审查及修编工作；
5
在项目采购（分包）工作中，组织签订采购（分包）合同，进行采购（分包）合同交底，执行采购（分包）合同，进行采购 ( 分包 ) 总结及评价等；
6
在施工和试运行管理过程重点做好质量控制、安全、职业健康和环境保护控制、进度控制、合同及费用管理、档案（信息）管理、风险管理和沟通协调管理等；
7
项目进入收尾阶段后应进行现场清理、项目竣工结算、竣工资料移交、项目总结、项目团队绩效考核、EPC项目部解散、工程保修与回访等工作；
8
应进行工程划分并报批，根据工程划分确定质量控制点、级别及检验批；
9
项目部应对原材料、设备、构配件进行进场检查验收，有复试要求的材料按规定要求进行复验；
10
应正确使用监视和测量资源，实施监视和测量；
11
应采取措施防范人为错误。措施可包括：增加标识；设置警示、联动、限位装置；改进工器具的性能；用自动化代替手工作业；实行班前培训、班后检查，必要时实施样板引路；创造良好的作业环境和人文环境，安排合理台班时间，防止操作人员过度疲劳等；
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应对过程工序、最终产品的验收交付和交付后活动按规定要求实施控制。
工程总承包项目实施过程控制关注的重点工作
在项目实施控制过程中，应关注：项目施工管理；施工与设计、采购和试运行的接口控制；项目试运行管理；试运行与设计、采购和施工的接口控制；项目风险管理；项目质量管理；项目职业健康安全和环境管理；项目进度管理；项目费用管理；项目资源管理；项目沟通与信息管理；工程总承包合同管理；项目收尾；标识和可追溯性管理；顾客或外部供方的财产的控制；工程总承包项目的防护；工程总承包项目移交后的服务；工程总承包项目更改的控制；工程总承包项目放行的控制；工程总承包项目不合格品的控制等。
五、工程总承包项目绩效评价
绩效评价
组织应通过监视、测量、分析和评价、内部审核以及管理评审活动对绩效进行评价，确定和选择改进机会，并采取必要措施，以满足顾客要求和提升顾客满意度。工程总承项目应明确检查的内容、范围和频次，应分阶段、多维度地组织对项目实施的中间成果和最终成果实施检查。采取总结、统计分析、调查对标等方式，确定改进的需求并实施改进，以不断提升顾客的满意度。
检查
（1）项目策划阶段的检查
工程总承包企业生产管理部门应依据项目策划的有关规定，对工程总承包项目的策划过程和策划文件进行监督检查，重点检查策划的及时性，策划文件的适宜性、完整性，以及策划要求实施的有效性，确保策划过程和策划结果满足要求。
（2）项目实施过程的监督检查
工程总承包企业生产部门应根据项目具体情况制定监督检查计划，根据项目特点及实施的不同阶段，确定检查内容和检查重点。监督检查人员按照监督检查计划实施监督检查，监督检查结束后编制并下发监督检查报告。监督检查报告应包括检查内容、检查发现的问题及整改要求，应跟踪确认问题整改到位。相关职能部门应按照与项目部签订的项目管理目标责任书，对项目部进行考核。
（3）中间成果和最终成果的检查
工程总承包企业应建立设计成品质量检查和评定制度，对设计成果进行抽查或复查，及时发现设计文件存在的质量问题，减少对工程质量的影响。对检查结果进行评定和通报，减少同类设计错误的重复发生。应在项目竣工验收前，组织相关设计人员参加工程的“三查四定”，对已完工程与设计要求的符合性进行检查。项目部在项目竣工验收前组织施工分包单位“三查四定”，查找工程质量隐患并及时整改。工程完工后，项目部应向建设单位提出竣工验收申请，并配合其组织的工程竣工验收。发包方、监理、质量检查机构或政府主管部门对项目质量检查发现的问题，应组织相关施工分包单位或供应商进行整改或处理，保留相关记录。项目实施过程中对检验批、分项、分部（子分部）工程的质量要求验收，应按工程总承包项目的放行的控制要求进行。
改进
（1）工程总承包业务的改进需求
工程总承包企业应建立工程总承包业务改进机制，采取总结、统计、分析、调查、对标等方式，确定改进的需求，并实施改进。
1
收集、整理各层面、各类检查发现的工程总承包项目管理的典型问题，进行归类、统计和原因分析，确定需改进的内容；
2
收集工程总承包项目发生的各类采购、施工质量不合格、质量事故、事件，进行原因分析，确定改进需求；
3
在项目实施过程中通过与外部相关方沟通，收集与项目管理有关的意见和建议，确定改进的需求；
4
通过工程项目回访、顾客意见调查收集顾客或相关方的意见，进行统计分析，确定改进的需求；
5
通过调研、交流、学习，或开展同行业先进企业对标，查找本企业工程总承包管理的差距，确定改进的需求；
6
通过工程总承包项目总结，对项目运行管理中的经验、创新点予以总结和积累，对出现的问题或教训认真分析原因，确定改进的需求；
7
对合同履行情况进行总结和评价，查找问题，确定改进需求等。
（2）确定质量改进措施
对设计成果质量抽查或复查发现问题、设计文件外部审查、设计回访、设计原因导致的设计变更等设计质量问题进行统计、分类，分析原因，确定改措施；
1
对工程总承包项目质量事故、事件的调查分析，确定原因，制定改进措施；
2
对工程总承包项目施工过程中和验收过程中发现的质量不合格进行原因分析，确定改进的措施；
3
对采购的设备、材料、构配件在进厂检验或安装、使用后发现的不合格品进行统计分析，确定改进措施；
4
在工程保修期内收集发生的保修事项，分析故障原因，确定改进措施等。
实施改进
工程总承包企业应根据确定的改进内容制定有针对性的改进措施，确保改进措施的实施能够实现改进的效果：
1
改进管理方法；
2
采取措施提高管理人员、技术人员的能力、水平；
3
调整或增加项目资源配置（人员、软件、标准规范、作业指导文件、测量设备等）；
4
完善管理体系、项目管理制度、管理流程、管理界面、技术和管理接口等；
5
改进知识管理程序；编制设计模板、标准化设计等；
6
必要时，可考虑业务的调整等。应实施确定的改进措施，并验证措施的有效性和实施效果。
绩效评价
（1）工程总承包业务的经营绩效评价
工程总承包企业应通过以下方面的内容，评价工程总承包业务的经营绩效：
1
工程总承包业务年度经营目标的制定及完成情况；
2
制定和完成的年度经营指标应适应企业中长期发展规划的目标；
3
一年来工程总承包业务新市场的开辟情况，总承包业务的增长情况；
4
一年来工程总承包业务的中标率增长情况；
5
工程总承包业务人均产值指标增长情况；
6
工程总承包业务的盈利能力、利润率指标在同行中所处的位置等。
针对上述绩效指标与竞争对手、同行标杆企业进行对比分析，找出优势、劣势和差距。
（2）工程总承包业务的管理绩效评价
工程总承包企业应通过以下方面的内容，评价工程总承包业务的管理绩效：
1
本企业项目管理体系、绩效考核体系、激励机制、人才培养机制等对工程总承包业务发展的支撑作用；
2
工程总承包项目获得的相关方的赞扬、表扬，以及获得的优质工程奖、鲁班奖、专利，或其他奖项；
3
工程总承包项目应用新材料、新设备、新工艺、新技术成果的情况；
4
管理人员队伍建设、人员培养等方面取得的成效；
5
通过学习、培训、项目管理实践，培养工程总承包管理的高素质人才的情况；
6
对项目管理体系、管理流程的改进情况；
7
工程总承包业务的外部评价情况等。
（3）工程总承包项目的绩效
工程总承包企业可通过对已完成的工程总承包项目，通过以下方面评价项目的绩效：
1
项目管理目标责任书的完成情况；
2
项目绩效指标的完成情况；
3
项目知识管理取得的成效；
4
项目风险控制的效果；
5
项目进度控制、费用控制的效果；
6
工程质量状况，主要包括工程竣工验收、试运行、开车及性能考核的情况；
7
对分包方实施控制的效果：对分包方重复发现同类问题的情况、分包方问题整改的及时性、效果等；
8
项目实施过程中是否发生质量、职业健康、安全和环境事故的情况；
9
保修责任期内出现故障的情况；
10
项目资料的完整性及整理归档的及时性；
11
是发包方或监理单位对项目部的评价等。
六、结语
《建设项目工程总承包管理规范》GB/T 50358-2017主要是从质量、安全、费用、进度、职业健康、环境保护和风险管理入手，并将其贯穿于设计、采购、施工和试运行全过程，全面阐述了工程总承包项目管理的全过程。在《规范》应用的基础上，研究工程总承包全过程的组织行为和管理与《质量管理体系要求》GB/T 19001-2016的“策划 - 实施 - 检查 - 处置的PDCA”过程方法和基于风险的思维是一致的。新时代的背景下，做好EPC工程总承包全过程管理，关键是制定规则和遵守规则。在实践中，企业管理者只有遵守规则，才能实现高质量发展方式持经达变，增加企业的组织动力，使企业在工程建设领域行稳致远。
③ 监理与总承包商、监理与分包商、总承包商与分包商在监督管理上的区别
摘要：本文围绕建设工程监理与政府工程监督的性质，了解工程质量监督机构的工作范围，摆正位置，做好监理工作；围绕严格内部管理，健全完善制度，强化监理深度和力度，提高监理水平，赢得业主信任；围绕监理方与承包商的关系既是监理与被监理的关系，同时也是合作的关系，要坚持原则，实事求是，严格按规范、规程办事，讲究科学态度，加强管理，严格验收程序，落实旁站制度，保证关键部位质量，准确行使监理职能；针对监理队伍人员构成现状，加强培训，不断提高整体素质，有效履行监理职责等方面，浅析做好工程建设施工阶段监理工作必须面对的几个基本问题。
关键词：施工监理 项目管理
前 言
工程建设阶段，包括工程建设的投资决策阶段、勘查设计招标阶段与勘查设计阶段、施工招标与施工阶段（包括设备采购与工程质量保修）。而工程建设施工阶段是工程建设最终的实施阶段，是形成建筑产品的最后一步，施工阶段各方面工作的好坏对建筑产品优劣的影响是难以更改的。《建设工程监理规范》根据我国工程监理开展实施的实际以及积累的经验和做法，规定了我国建设工程施工阶段的监理工作的范围，对建设工程施工阶段的监理工作，提出要求，做出规定。
本文针对我国工程建设委托监理的阶段主要集中在工程建设施工阶段的现状，联系多年工程监督的实践，浅析工程监理与工程质量监督机构、与业主以及与承包商的关系，如何提高自身素质，积极开展监理业务等方面，谈谈工程建设施工阶段的监理工作的位置、权力以及开展监理工作必须面对的几个基本问题。
由于对监理理论学习研究不够，工作实践经验有限，在文中会存在一些不足之处，恳请批评指正。
第一章 摆正位置 做好工程建设监理
工程建设监理是建设监理单位接受业主的委托和授权，根据国家批准的工程项目建设文件、有关工程建设法规和工程建设监理合同以及工程建设合同所进行的旨在实现项目投资目的的微观监督管理活动。监理活动，根据业主的委托，它既可以贯穿于工程建设全过程的各个阶段，也可以是工程建设的某个阶段。不论是参与那个阶段的工程监理， 建设监理单位都要确立地位、摆正位置，才能有效地开展和搞好工程建设监理的工作。
1.1 明确工程建设监理与政府工程建设监督的性质，确立监理工作的地位
1.1.1 政府建设监督的性质
⑴、强制性与法律性
政府有关机关代表社会公共利益对建设参与及其建设过程所实施的监督管理是强制性的，被监督者必须接受。而政府强制性监督的依据是国家的法律、法规、方针、政策和国家或其授权机构颁布的技术规范、规程与标准，因而又是法令性的。它主要通过监督、检查、许可、纠正、禁止等方式来强制执行。
⑵、全面性
政府建设监督包含对社会各种工程建设的参与人，即建设单位、设计、施工和供应单位及他们的行为监督；又贯穿于从建设立项、设计、施工、竣工验收直到交付使用全过程重的每一阶段。因此政府建设监督的对象范围和内容都是全面的。
⑶、宏观性
政府建设监督虽然全面，但其深度达不到直接参与日常活动监理的细节，而只限于维护公共利益、保证建设行为规范性和保障建设参与各方合法权益的宏观管理。
1.1.2 工程建设监理的性质
⑴、服务性
在工程建设工程中，监理工程师利用自己在工程建设方面的丰富知识、技能和经验为业主提供智能管理服务，以满足项目业主对项目管理的需求，它所获得的报酬是技术服务性报酬，是脑力劳动报酬，也就是说工程建设监理是一种高智能的有偿技术服务。它的服务对象是委托方——业主，这种服务性的活动是按照工程建设监理合同来进行的，是受法律的约束和保护的。
⑵、独立性
在工程项目建设中，监理单位是独立的一方，它是作为一个独立的专业公司受业主的委托去履行服务的，与业主、承包商之间的关系是平等的，横向的，我国有关法规明确指出：监理单位应按照独立、自主的原则开展工程建设监理工作。
为了保证工程建设监理行业的独立性，从事这一行业的监理单位和监理工程师必须与某些行业或单位断绝人事商的依附关系及经济商的隶属关系或经营关系，也不能从事某些行业的工作。我国建设监理有关法规指出：“各级监理负责人和监理工程师不得是施工、设备制造和材料、构配件供应单位的合伙经营者，或与这些单位发生经营隶属关系，不得承包施工和建材销售业务，不得在政府机关、施工、设备制造和材料单位应聘。
工程建设监理的这种独立性是建设监理的要求，是监理单位在工程项目中的第三方地位所决定的，是它所承担的工程建设监理的任务说决定的。因此，独立性是监理单位开展工程建设监理工作的重要原则。
⑶、公正性
在工程建设过程中，监理单位一方面要严格履行监理合同的各项义务，竭诚为业主服务，同时应当成为公正的第三方。也就是以公正的态度对待委托方和被监理方，特别是当业主和承包商发生利益冲突时，监理单位应站在第三方的立场上，公正地加以解决和处理。
⑷、科学性
建设监理单位是智力密集型组织，按国际惯例，社会建设监理单位的监理工程师都必须是有相当学历，并有长期从事工程建设工作的经验，精通技术与管理，通晓经济与法律，经权威机构考核合格并政府主管部门登记注册，领取证书，方能取得从业资格。因此，监理工程师是依靠科学知识和专业技术进行项目监理的技术人员。
1.2 认清工程建设监理与政府建设监督的区别，摆正监理工作的位置
工程建设监理与政府建设监督的区别
序
号
区别项目
政府工程质量监督
工程建设监理
1
性质不同
强制性与执法性。
委托性的服务活动。
2
工程范围不同
贯穿于建设的全过程，即从建设项目立项开始到竣工验收，投入使用。
工程建设监理的工作范围伸缩性大。它因业主委托范围大小而变化，如果是全过程监理，其范围为从工程立项开始到工程竣工后的保修期内的各个阶段。如果是施工阶段监理，其范围一般是施工阶段及工程保修期。
3
工作依据不尽相同
以国家、地方办法的有关法律和工程质量条例、规定、规范等法规为基本依据。
不仅以法律、法规为依据，还要以建设监理合同为依据。
4
深度、广度不同
对工程项目进行的宏观性的监督、检查、确认。
对工程项目进行的微观性监督、检查与控制。在控制过程中既要做到全面控制，又要做到事前、事中、事后控制，它需要连续地、持续地贯穿在整个项目建设过程中。
5
工作方法、手段不同
侧重于行政管理方法。
主要利用经济管理方法
1.3 熟悉政府建设监督机构的职责，积极努力地完成监理任务
在工程建设施工阶段，政府对工程质量监督的工作，基本上都是由工程质量监督机构来完成。2003年以来，工程质量监督机构的工作重点，由过去的施工过程接近于微观的全程监督、工程质量核定的职能，转变为根据国家的法律、法规和工程建设强制性标准、对责任主体和有关机构履行质量责任的行为以及工程实体质量进行监督检查、监督建设单位组织竣工验收、宏观控制的行政执法行为。因此，工程监理人员要了解、熟悉政府对工程监督的内容、规定，才能有效地开展监理工作。
1.3.1 工程监督机构监督工作的主要内容
按照现行规定，工程质量监督机构的工作内容主要有：
⑴、对参与工程建设项目的建设单位、勘查单位、设计单位、施工单位和监理单位等责任主体和工程质量检测机构履行质量责任的行为的监督检查；
⑵、对工程实体质量的监督检查；
⑶、对施工技术资料、监理资料以及检测报告等有关工程质文件和资料的监督检查
⑷、对工程竣工验收的监督检查；
⑸、对混凝土预制构件及预拌混凝土质量的监督检查；
⑹、对责任主体和有关机构违法、违规行为的调查取证和核实、提出处罚建议或按委托权限实施行政处罚；
⑺、提交工程质量监督报告；
1.3.2 明确工程建设监督的关键部位、关键工序，熟悉工程监理工作的重点。
在工程建设施工阶段，房屋建筑工程的关键部位、关键工序，在基础工程方面包括：土方回填，混凝土灌注桩浇筑，地下连续墙、土钉墙、后浇带及其他结构混凝土、防水混凝土浇筑，卷材防水层细部构造处理，钢结构安装；在主体结构工程方面包括：梁柱节点钢筋隐蔽过程，混凝土浇筑，预应力张拉，装配式结构安装，钢结构安装，网架结构安装，索膜安装等。这些关键部位、关键工序，既是工程监督机构对工程监督宏观控制的重点，同时也是监理单位微观监理的重点。
1.3.3 了解、熟悉工程隐蔽验收的程序，正确履行监理职责
《建筑工程质量管理条例》规定：“隐蔽工程在隐蔽前，施工单位应当通知建设单位和建设工程质量监督机构”。《建设工程监理规范》中规定：“对未经监理人员验收或验收不合格的工序，监理人员应拒绝签认，并要求承包单位严禁进入下一道工序的施工”。监督机构应抽查监理单位“对重点部位、关键工序实施旁站监理情况”。根据上述规定及相关要求，工程的隐蔽程序为：①施工单位自检合格——②报验申请——③监理检查验收——④验收合格——⑤同意进入下一道工序——⑥施工单位通知建设工程质量监督机构——⑦现场检查或随机巡查或不检查。程序①～⑤为工程隐蔽的基本程序，⑥为法定程序，⑦由监督人员根据隐蔽部位的重要性、施工质量情况，采用现场检查或随机巡查等方式，检查人员施工质量，并视情提出相应的处理意见。监督抽查的同时还要抽查监理的旁站记录。所以，监理人员在监理过程中，除了要按照基本程序，完成隐蔽前的质量检查外，还要监督施工单位完成法定程序的工作，同时做好各个程序监理记录。
④ 如何做好工程总承包项目的成本管理和控制
一、工程总承包的组织和策划
工程总承包的定义
工程总承包是指依据合同约定对建设项目的设计、采购、施工和试运行实施全过程或若干阶段的承包。工程总承包可以是全过程的承包，也可以是分阶段的承包。工程总承包的范围、承包方式、责权利等由合同约定。
工程总承包管理的组织
最高管理者应确保组织相关岗位的职责、权限得到分配、沟通和理解。在《质量管理体系要求》GB/T 19001中，“组织”被定义为实现目标，由职责、权限和相互关系构成自身功能的一个人或者一组人。组织结构就是组织正式确定的使工作任务得以分配、组合和协调的框架体系。在实际的工程项目管理活动中，最高管理者应合理地设置组织机构，建立项目管理机制，分配职能和权利，包括选择合适的人员从事某项工作等。组织结构和组织的岗位不是一成不变的，应结合组织内外部环境进行优化和调整，以提高组织绩效、实现组织目标。从组织行为角度来看工程总承包全过程管理，组建工程总承包项目团队在工程项目管理中非常重要，没有高质量的团队就没有高质量的项目，而根据项目目标组建适宜的项目管理团队是工程项目成功的前提和保障。
工程总承包项目有关要求
在《质量管理体系要求》GB/T 19001中，“要求”是顾客或其他相关方的需求或期望的具体、明确的体现。顾客和相关方的需求和期望有时比较模糊、抽象，将这些需求和期望变得比较明确、显性和直接，就形成了“要求”。组织不仅要理解顾客对产品和服务的要求，由于相关方对组织稳定提供符合顾客要求及适用法律法规要求的产品和服务的能力具有影响或潜在影响，也应理解相关方的要求。在充分理解顾客和其他相关要求的基础上，对相关要求进行评审，确定组织是否具有满足顾客和相关方要求的能力。顾客资源是工程企业最重要的战略资源之一，是工程建设企业赖以生存发展的前提和基础。赢得和拥有顾客就意味着工程建设企业拥有了在市场中继续生存的理由，而赢得顾客、拥有顾客和管理顾客是工程企业获得可持续发展的动力源泉。工程企业应以顾客满意为目标，而满足顾客要求，是顾客满意的前提与基础。工程建设企业应在满足顾客及相关方要求的前提下，与其保持良好、有效的沟通，减少与顾客及相关方之间的冲突，为顾客提供优质服务。在提高顾客满意度的同时，提高工程企业的声誉，并赢得市场。
工程总承包策划控制
为满足产品和服务提供的要求，并实施应对风险和机遇所确定的措施，组织应通过以下措施对所需质量管理体系及其过程进行策划、实施和控制：确定产品和服务的要求；建立过程、产品和服务接收的准则；确定所需的资源以使产品和服务符合要求；按照准则实施过程控制；在必要的范围和程度上，确定并保持、保留成文信息，以确信过程已经按策划进行，以证实产品和服务符合要求。
策划的输出应适合于组织的运行。组织应控制策划的变更，评审非预期变更的后果，必要时采取措施减轻不利影响。组织应确保外包过程受控，项目策划应满足合同要求，同时应符合工程所在地对社会环境、依托条件、项目干系人需求，以及项目对技术、质量、安全、费用、进度、职业健康、环境保护、相关政策和法律法规等方面的要求。项目策划的范围应涵盖项目活动的全过程所涉及的全要素。项目策划还要涉及项目的优化与深化，考虑应急条件、模块化、装配式建筑等费用问题。项目策划应结合项目特点，根据合同和工程总承包企业管理的要求，明确项目目标和工作范围，分析项目风险以及采取的应对措施，确定项目各项管理原则、措施和进程。
工程总承包组织和策划关注的重点工作
1
第一，在工程总承包组织管理中，应关注：工程总承包项目管理原则；任命项目经理和组建项目部；项目部的职能和岗位设置及管理；项目部各岗位人员能力要求；项目经理的职责和权限等。
2
第二，在工程总承包项目有关要求中，应关注：顾客沟通；确定项目有关要求；项目有关要求的评审；项目有关要求的风险评审；项目有关要求的更改；项目投标管理要求；项目有关要求和投标报价知识管理等。
3
第三，在工程总承包策划控制中，应关注：企业工程总承包业务策划和控制；项目的策划和控制；项目风险和机遇管理的策划；项目知识管理的策划和控制等。
二、工程总承包项目的设计和开发
设计是做好工程总承包项目的前提
组织应建立、实施和保持适当的设计和开发过程，以确保后续产品和服务的提供。产品和服务的设计和开发是产品实现的一个重要过程，对生产的产品和提供的服务最终能否满足顾客和法律法规要求、能否满足组织的战略要求包括相关方的要求，有着极其重要的作用。组织应做好设计和开发的策划、输入、控制、输出和更改工作。
设计应满足合同要求
设计是将项目发包人的要求转化为项目产品描述的过程，即按合同要求编制建设项目设计文件的过程。设计应满足合同约定的技术性能、质量标准和工程的可施工性、可操作性及可维修性的要求。
设计控制要求
根据工程总承包项目的特性，应充分体现工程总承包项目特点，考虑投标报价时的方案优化，设计阶段的深化设计，新材料、新设备、新工艺、新技术的应用，以及信息技术（包括BIM的应用等）、项目创优、施工图审核配合、设计与采购和施工接口关系、设计对试运行的指导作用等方面的要求，综合确定总承包工程设计项目的控制要求。
设计和开发关注的重点工作
在设计和开发中应关注：设计合同控制；设计策划；设计输入；设计控制；设计输出；设计变更；设计分包的控制；设计与采购、施工和试运行接口的控制等。
三、工程总承包项目采购管理
采购定义
采购是指为完成项目而从执行组织外部获取设备、材料和服务的过程，包括采买、催交、检验和运输的过程。
采购是EPC工程总承包全过程管理中的重要环节，是项目的利润核心。其工作内容包括：选择询价厂商、编制询价文件、获得报价书、评标、合同谈判、签订采购合同、催交与检验、运输与交付、仓储管理等。通常说的广义采购，包括设备、材料的采购和设计、施工及劳务采购。本文介绍的采购是指设备、材料的采购，而把设计、施工、劳务及租赁采购称为项目分包。
实施采购
采购部门应按照设计部门提出的技术要求及采购文件进行物资采购，严格控制采购产品的质量。依据采购计划并结合工程实际进度，通过招标、谈判等方式，选择合格的供应商，以经济合理的价格签订物资供货及服务合同，优质高 效地组织监造、催交货、物流运输、安装调试、验收、资料交接，以及项目所有物资的收发存储等工作，通过工程项目采购全流程管理 , 控制好物质采购的数量、价格与进度 , 贯彻项目采购全生命周期成本的理念。
采购控制要求
工程总承包企业应对工程总承包项目采购过程和采购产品的质量实施控制，确保采购物资满足合同要求和工程使用要求。
1
工程总承包企业应根据工程总承包项目的技术、质量、职业健康安全、环境、供货能力、价格、售后服务和可靠的供货来源等要求，并基于供应商的资质、能力和业绩等，确定并实施供应商评价、选择、再评价，以及绩效监视和后评价的准则。
2
应保持对供应商的评价、选择、绩效监视和再评价的记录。在下列情况下，应确定对供应商提供的过程、产品和服务实施控制：一是供应商提供的产品和服务将构成工程总承包项目的一部分。例如，从外部供方采购的用于工程总承包工程的设备、构配件、建筑材料，以及供应商提供的技术服务、技术指导等；二是在特殊情况下，由供应商代表本企业直接向顾客提供的产品、过程或服务。
采购管理关注的重点工作
在项目采购管理中应关注：项目采购原则的制定；供应商管理；采购合同管理；采购工作程序；采购执行计划；采购的控制；采购与设计、施工和试运行的接口控制；外部供方管理等。
四、工程总承包项目实施过程控制
应在受控条件下提供生产和服务
生产和服务提供过程，直接影响产品或服务的质量。工程总承包的组织组织应确定要求，针对产品或服务的性质，对所有与生产服务提供过程相关的活动进行考虑和有效控制，以满足组织或顾客的各种要求。
工程总承包项目实施过程控制
控制是项目管理的重要活动之一，控制的目的就是使产品和服务质量满足顾客以及法律法规等方面提出的要求。控制的对象包括产品和服务形成全过程各个阶段的活动。为了使项目相关活动得到有效控制，组织需要规定适宜的要求，让所有相关人员遵守规定的要求，采取措施达到要求，提供预期的产品和服务，识别需要进行的改进之处。控制具有动态性，因为项目要求会随着时间的进展而不断变化，因此，组织需要不断研究新的控制方法，才能更好地满足新的要求。项目控制是项目管理者根据项目跟踪提供的信息，对比原计划 ( 或既定目标 )、找出偏差、分析原因、研究纠偏对策，实施纠偏措施的全过程。工程总承包项目实施过程控制主要包括综合变更控制、范围变更控制、质量控制、风险控制、费用控制和进度控制等内容。
工程总承包项目实施过程控制的原则
工程总承包项目部应对工程总承包项目实施的全过程进行控制，确保项目实施过程始终处于受控状态。工程总承包项目实施过程包括项目启动、策划、实施、控制和收尾等，项目管理内容包括项目进度、质量、安全和环境、费用、资源、沟通和信息、合同、风险、收尾等。
工程总承包项目实施过程控制的要求
1
项目经理应行使项目管理职能，实行项目经理负责制；
2
项目部应获得适用的法律法规、技术标准规范及验收规范、作业指导书、工程图纸、工程总承包合同、设计分包合同、采购合同、施工分包合同等文件，并按要求实施；
3
应配置与项目适宜的监视和测量资源，并实施监视和测量。对于工程总承包中过程结果不能由后续的检查、试验加以验证的过程，在策划时应予以确定，并明确对所使用的设备认可和人员资格的认定，使用的特定方法和程序等，必要时实施再确认；
4
在工程勘察、设计阶段，工程总承包企业应按照合同要求进行深化设计，做好投资控制，并控制施工图设计进度。施工图应进行设计可施工性分析，确保工程质量。施工图设计完成后，设计应配合项目变更进行施工图审查及修编工作；
5
在项目采购（分包）工作中，组织签订采购（分包）合同，进行采购（分包）合同交底，执行采购（分包）合同，进行采购 ( 分包 ) 总结及评价等；
6
在施工和试运行管理过程重点做好质量控制、安全、职业健康和环境保护控制、进度控制、合同及费用管理、档案（信息）管理、风险管理和沟通协调管理等；
7
项目进入收尾阶段后应进行现场清理、项目竣工结算、竣工资料移交、项目总结、项目团队绩效考核、EPC项目部解散、工程保修与回访等工作；
8
应进行工程划分并报批，根据工程划分确定质量控制点、级别及检验批；
9
项目部应对原材料、设备、构配件进行进场检查验收，有复试要求的材料按规定要求进行复验；
10
应正确使用监视和测量资源，实施监视和测量；
11
应采取措施防范人为错误。措施可包括：增加标识；设置警示、联动、限位装置；改进工器具的性能；用自动化代替手工作业；实行班前培训、班后检查，必要时实施样板引路；创造良好的作业环境和人文环境，安排合理台班时间，防止操作人员过度疲劳等；
12
应对过程工序、最终产品的验收交付和交付后活动按规定要求实施控制。
工程总承包项目实施过程控制关注的重点工作
在项目实施控制过程中，应关注：项目施工管理；施工与设计、采购和试运行的接口控制；项目试运行管理；试运行与设计、采购和施工的接口控制；项目风险管理；项目质量管理；项目职业健康安全和环境管理；项目进度管理；项目费用管理；项目资源管理；项目沟通与信息管理；工程总承包合同管理；项目收尾；标识和可追溯性管理；顾客或外部供方的财产的控制；工程总承包项目的防护；工程总承包项目移交后的服务；工程总承包项目更改的控制；工程总承包项目放行的控制；工程总承包项目不合格品的控制等。
五、工程总承包项目绩效评价
绩效评价
组织应通过监视、测量、分析和评价、内部审核以及管理评审活动对绩效进行评价，确定和选择改进机会，并采取必要措施，以满足顾客要求和提升顾客满意度。工程总承项目应明确检查的内容、范围和频次，应分阶段、多维度地组织对项目实施的中间成果和最终成果实施检查。采取总结、统计分析、调查对标等方式，确定改进的需求并实施改进，以不断提升顾客的满意度。
检查
（1）项目策划阶段的检查
工程总承包企业生产管理部门应依据项目策划的有关规定，对工程总承包项目的策划过程和策划文件进行监督检查，重点检查策划的及时性，策划文件的适宜性、完整性，以及策划要求实施的有效性，确保策划过程和策划结果满足要求。
（2）项目实施过程的监督检查
工程总承包企业生产部门应根据项目具体情况制定监督检查计划，根据项目特点及实施的不同阶段，确定检查内容和检查重点。监督检查人员按照监督检查计划实施监督检查，监督检查结束后编制并下发监督检查报告。监督检查报告应包括检查内容、检查发现的问题及整改要求，应跟踪确认问题整改到位。相关职能部门应按照与项目部签订的项目管理目标责任书，对项目部进行考核。
（3）中间成果和最终成果的检查
工程总承包企业应建立设计成品质量检查和评定制度，对设计成果进行抽查或复查，及时发现设计文件存在的质量问题，减少对工程质量的影响。对检查结果进行评定和通报，减少同类设计错误的重复发生。应在项目竣工验收前，组织相关设计人员参加工程的“三查四定”，对已完工程与设计要求的符合性进行检查。项目部在项目竣工验收前组织施工分包单位“三查四定”，查找工程质量隐患并及时整改。工程完工后，项目部应向建设单位提出竣工验收申请，并配合其组织的工程竣工验收。发包方、监理、质量检查机构或政府主管部门对项目质量检查发现的问题，应组织相关施工分包单位或供应商进行整改或处理，保留相关记录。项目实施过程中对检验批、分项、分部（子分部）工程的质量要求验收，应按工程总承包项目的放行的控制要求进行。
改进
（1）工程总承包业务的改进需求
工程总承包企业应建立工程总承包业务改进机制，采取总结、统计、分析、调查、对标等方式，确定改进的需求，并实施改进。
1
收集、整理各层面、各类检查发现的工程总承包项目管理的典型问题，进行归类、统计和原因分析，确定需改进的内容；
2
收集工程总承包项目发生的各类采购、施工质量不合格、质量事故、事件，进行原因分析，确定改进需求；
3
在项目实施过程中通过与外部相关方沟通，收集与项目管理有关的意见和建议，确定改进的需求；
4
通过工程项目回访、顾客意见调查收集顾客或相关方的意见，进行统计分析，确定改进的需求；
5
通过调研、交流、学习，或开展同行业先进企业对标，查找本企业工程总承包管理的差距，确定改进的需求；
6
通过工程总承包项目总结，对项目运行管理中的经验、创新点予以总结和积累，对出现的问题或教训认真分析原因，确定改进的需求；
7
对合同履行情况进行总结和评价，查找问题，确定改进需求等。
（2）确定质量改进措施
对设计成果质量抽查或复查发现问题、设计文件外部审查、设计回访、设计原因导致的设计变更等设计质量问题进行统计、分类，分析原因，确定改措施；
1
对工程总承包项目质量事故、事件的调查分析，确定原因，制定改进措施；
2
对工程总承包项目施工过程中和验收过程中发现的质量不合格进行原因分析，确定改进的措施；
3
对采购的设备、材料、构配件在进厂检验或安装、使用后发现的不合格品进行统计分析，确定改进措施；
4
在工程保修期内收集发生的保修事项，分析故障原因，确定改进措施等。
实施改进
工程总承包企业应根据确定的改进内容制定有针对性的改进措施，确保改进措施的实施能够实现改进的效果：
1
改进管理方法；
2
采取措施提高管理人员、技术人员的能力、水平；
3
调整或增加项目资源配置（人员、软件、标准规范、作业指导文件、测量设备等）；
4
完善管理体系、项目管理制度、管理流程、管理界面、技术和管理接口等；
5
改进知识管理程序；编制设计模板、标准化设计等；
6
必要时，可考虑业务的调整等。应实施确定的改进措施，并验证措施的有效性和实施效果。
绩效评价
（1）工程总承包业务的经营绩效评价
工程总承包企业应通过以下方面的内容，评价工程总承包业务的经营绩效：
1
工程总承包业务年度经营目标的制定及完成情况；
2
制定和完成的年度经营指标应适应企业中长期发展规划的目标；
3
一年来工程总承包业务新市场的开辟情况，总承包业务的增长情况；
4
一年来工程总承包业务的中标率增长情况；
5
工程总承包业务人均产值指标增长情况；
6
工程总承包业务的盈利能力、利润率指标在同行中所处的位置等。
针对上述绩效指标与竞争对手、同行标杆企业进行对比分析，找出优势、劣势和差距。
（2）工程总承包业务的管理绩效评价
工程总承包企业应通过以下方面的内容，评价工程总承包业务的管理绩效：
1
本企业项目管理体系、绩效考核体系、激励机制、人才培养机制等对工程总承包业务发展的支撑作用；
2
工程总承包项目获得的相关方的赞扬、表扬，以及获得的优质工程奖、鲁班奖、专利，或其他奖项；
3
工程总承包项目应用新材料、新设备、新工艺、新技术成果的情况；
4
管理人员队伍建设、人员培养等方面取得的成效；
5
通过学习、培训、项目管理实践，培养工程总承包管理的高素质人才的情况；
6
对项目管理体系、管理流程的改进情况；
7
工程总承包业务的外部评价情况等。
（3）工程总承包项目的绩效
工程总承包企业可通过对已完成的工程总承包项目，通过以下方面评价项目的绩效：
1
项目管理目标责任书的完成情况；
2
项目绩效指标的完成情况；
3
项目知识管理取得的成效；
4
项目风险控制的效果；
5
项目进度控制、费用控制的效果；
6
工程质量状况，主要包括工程竣工验收、试运行、开车及性能考核的情况；
7
对分包方实施控制的效果：对分包方重复发现同类问题的情况、分包方问题整改的及时性、效果等；
8
项目实施过程中是否发生质量、职业健康、安全和环境事故的情况；
9
保修责任期内出现故障的情况；
10
项目资料的完整性及整理归档的及时性；
11
是发包方或监理单位对项目部的评价等。
六、结语
《建设项目工程总承包管理规范》GB/T 50358-2017主要是从质量、安全、费用、进度、职业健康、环境保护和风险管理入手，并将其贯穿于设计、采购、施工和试运行全过程，全面阐述了工程总承包项目管理的全过程。在《规范》应用的基础上，研究工程总承包全过程的组织行为和管理与《质量管理体系要求》GB/T 19001-2016的“策划 - 实施 - 检查 - 处置的PDCA”过程方法和基于风险的思维是一致的。新时代的背景下，做好EPC工程总承包全过程管理，关键是制定规则和遵守规则。在实践中，企业管理者只有遵守规则，才能实现高质量发展方式持经达变，增加企业的组织动力，使企业在工程建设领域行稳致远。
⑤ 总承包模式下合同实施监督内容包括哪些
一、建立合同实施的保证体系建立合同实施的保证体系，是为了保证合同实施过程中的日常事务性工作有序地进行，使工程项目的全部合同事件处于受控状态，以保证合同目标的实现。
首先要作合同交底，分解合同责任，实行目标管理。在总承包合同签订后，具体的执行者是项目部人员。项目部从项目经理、项目班子成员、项目中层到项目各部门管理人员，都应该认真学习合同各条款，对合同进行分析、分解。项目经理、主管经理要向项目各部门负责人进行“合同交底”，对合同的主要内容及存在的风险作出解释和说明，项目各部门负责人要向本部门管理人员进行较详细的“合同交底”，实行目标管理。使大家熟悉合同中的主要内容、各种规定及要求、管理程序，了解作为总承包商的合同责任、工程范围以及法律责任。在传统的工程项目管理中，人们往往十分注重“图纸交底”工作，忽略“合同交底”工作。在现代市场经济中，合同交底更为重要，只有“按合同施工”才能在执行合同时不出或少出偏差。
第二，要建立合同管理的工作程序。在工程实施过程中，合同管理的日常事务性工作很多。要协调好个方面关系，使总承包合同的实施工作程序化、规范化，按质量保证体系进行工作。一方面建立定期或不定期的协调会制度，另一方面，对于一些经常性的工作应订立工作程序，按质量保证体系进行工作，使管理人员有章可循，也就不必进行经常性的解释和指导。
第三，要建立文档系统。项目上要设专职或兼职的合同管理人员。合同管理人员负责各种合同资料和相关的工程资料的收集、整理和保存。这些工作非常繁琐，需要花费大量的时间和精力。工程的原始资料都是在合同实施的过程中产生的，是由业主、分包商及项目的管理人员提供的。建立这些文档与对这些文档进行管理对日后工程的索赔与反索赔有着重要的意义。
第四，建立报告和行文制度。总承包商和业主、监理工程师、分包商之间的沟通都应该以书面形式进行，或以书面形式为最终依据。这既是合同的要求，也是经济法律的要求，更是工程管理的需要。这些内容包括：定期的工程实施报告，如每月的工作量报表；在工程过程中发生的特殊情况及其处理的书面文件，如工程环境的突然变化、不可预测的地质条件以及其他情况等等，这些都必须有监理工程师及总承包方的签署和认可。对在工程中合同双方的任何协商、意见、请示、指示都应落实在纸上。使工程活动有依有据。
⑥ 建设单位怎样对总包单位的安全管理进行监督
招监理进行监督，当然建设单位有权查看现场的文明施工，应急预内案，不符合规定时，建设单位容有权责令停止施工。一旦发生事故，就得按照现场管理制度进行责任追究，不要把自己搭进去就对了，说白了也就是在日常施工过程中，建设单位要想办法把责任推给施工单位，不管从制度还是应急预案。
⑦ 工程总承包模式的分类有哪些
三、工程总承包项目实施
在项目管理中，办法细化了建设单位可以委托的项目管理单位类别，包括勘察设计单位、代建单位等，其中后者主要针对政府投资项目。
在工程总承包项目经理条件中，资质方面办法补充规定以“未实施注册执业资格的，取得高级专业技术职称”，与部分省市试点的职业资格与职称比照认定趋势一致；经验方面办法将“担任过与拟建项目相类似的施工总承包项目经理”修改为“担任过与拟建项目相类似的施工项目经理”，对工程总承包和施工总承包予以区分，并明令禁止项目经理兼任。
在项目投资管理中，办法补充规定了“政府投资项目所需资金应当按照国家有关规定确保落实到位，不得由工程总承包单位或者分包单位垫资建设”，这与《政府投资条例》中的“政府投资项目所需资金应当按照国家有关规定确保落实到位，政府投资项目不得由施工单位垫资建设”规定一致。
在法律责任中，办法在违法违规行为的基础之上增添了责任追究情形，工程总承包单位和工程总承包项目经理在设计、施工活动中造成工程质量安全事故的，也需按照相关规定追究责任。
不难发现，办法体现了制定规章的一致性原则，也贯彻了政府职能转变、严守质量安全等新形势。当然，办法中也保留了征求意见稿中不少创新条款，因此部分新型监管方式得以尘埃落定。如围绕风险管理，办法明确建设单位可以在招标文件中提出对履约担保的要求，也鼓励建设单位和工程总承包单位运用保险手段增强防范风险能力。以法治促改革，以创新促发展，工程总承包也将走上加速发展之路。
⑧ 求化工行业总包工程的项目管理制度，谢谢
特种设备管理制度
1、目的
为了加强特种设备的安全监督，防止和避免事故的发生，保障员工人身和公司财产安全。
2、适用范围
本标准适用于公司各单位特种设备的安装、改造、维修、使用、检验、检测及监督检查管理。
3、职责
3.1 责任部门
相关车间、设备科。
3.2 设备科
（1）负责公司特种设备的监督管理工作。
（2）负责组织宣贯国家有关特种设备的规程、规定及文件。
（3）负责协调各单位特种设备的检验及修理工作。
（4）负责检查各单位特种设备管理执行情况。
（5）负责组织特种设备重大事故的调查。
（6）负责申请办理新用特种设备使用证工作。
3.3 相关车间
（1）配备专管人员，负责本单位特种设备的日常检查、管理工作。
（2）负责填写特种设备变更、维修、检验情况
（3）负责所辖区域特种设备的安全管理工作。
（4）负责编制特种设备修理、改造及更新方案（计划），上报需经主管部门审批的重大技术方案等。
4、工作程序
4.1 设备科
（1）组织贯彻国家有关特种设备的规程、规定及文件的执行。
（2）加强公司与特种设备管理、检验部门的联系，同时协调好公司特种设备的各项事宜，满足国家对特种设备管理的要求。
（3）协调好公司各单位特种设备的使用、检验检测及监督检查的管理工作。
（4）检查公司各单位特种设备检验计划的执行情况，对不按规定进行检验的单位进行通报批评，并责成其补验。
（5）负责三类压力容器、起重设备修理、改造方案的审批，核实检修人员的资质。
（6）参加特种设备重大事故的调查工作。
4.2 车间设备管理人员
（1）负责编制和上报特种设备的检验方案和检验计划。
（2）配合填报特种设备年变更情况及申请办理新用压力容器使用证工作。
（3）参与压力容器的安装、检修、检验后的竣工验收工作，并按规定登记上报和保管有关资料。
（4）负责特种设备作业人员的技术学习和辅导。
（5）加强特种设备的日常管理，负责所辖特种设备的生产、使用、管理、检验工作。
（6）参与特种设备事故调查分析和负责预防措施的贯彻执行。
（7）负责贯彻上级有关特种设备方面的决定和工作安排，并组织实施。
（8）负责编制特种设备的维修、改造及更新方案（计划），经上级主管部门批准后组织实施。
4.3 特种设备的使用及检验。
（1）特种设备使用单位应当建立特种设备安全技术档案。安全技术档案应当包括以下内容：
① 特种设备的设计文件制造单位产品质量合格证明使用维护说明等文件及其他技术文件和资料。
② 特种设备的定期检验和定期自行检查的记录。
③ 特种设备的日常使用记录
④ 特种设备及其安全附件安全保护装置测量调控装置及有关附属仪器仪表的日常维护保养记录。
⑤ 特种设备的运行故障和事故记录
（2）特种设备使用单位对在用特种设备应当至少每月进行一次自行检查，并作出记录。
（3）特种设备使用单位应当按照定期检验要求，在检验合格有效期满前一个月向特种设备检验检测机构提出定期检验要求。
（4）未经定期检验或者检验不合格的特种设备，不得继续使用。
（5）锅炉、压力容器使用登记证在检验周期内有效，逾期不进行定期检验、又无正当理由和延检手续者，使用登记证自行作废。
（6）特种设备的操作人员必须经过培训，考试合格后，取得特种设备作业证方可上岗操作，公司制定适应生产要求的安全技术操作规程。
（7）对于情况不明、技术资料不全的压力容器，公司应通过全面检验、理化分析、强度计算作出评定，作为该容器的基础技术资料。
（8）使用中的特种设备应满足工艺条件，严禁超温、超压运行。
（9）应加强锅炉、压力容器、管道的防腐、保温工作。锅炉、压力容器的外表面应保证油漆完整，容器内防腐层应视情况进行检查，以保持防腐层完好无损。
（10）特种设备的检验计划应随同设备年度检修计划上报，年终要总结计划执行和完成情况。
4.4 检验
（1）车间每年12月中旬将下年度特种设备年检验计划报公司设备科，由设备科统一协调外检事宜。
（2）特种设备的检验周期按国家有关规定执行，如遇特殊情况不能执行者，在制定出安全措施保证安全运行的条件下，上报有关部门缓检或免检。
（3）锅炉、压力容器所配备的安全装置，如安全阀等每年至少鉴定、检验一次，并定期进行疏通、排放工作，以保证其灵敏可靠。安全附件的检定、校验范围要严格控制在规定指标之内。
（4）高压管道每六年进行一次检测，各使用单位可将管道、阀门进行分段，每年测厚和停车检修时拆下抽检一部分，六年内保证轮检一次。中低压管道也要根据使用状况定期进行检验，检验周期最长不超过十年。
（5）对检验中发现的问题要及时采取措施进行修理或消除，对一些一时难以消除的缺陷应采取降级、降压限期使用直到更新等手段进行处理，并报请公司设备科批准和备案。
（6）对一些确因结构原因无法检验的压力容器，应定期进行耐压
试验和测厚，同时应补做容器耐压试验残余变形测定。
4.5 事故管理
（1）按《设备事故管理》执行。
（2）按原国家劳动总局《锅炉、压力容器事故报告办法》规定执行，定期上报当地主管部门和质检部门。
5、附注
特种设备主要包括：锅炉、压力容器、压力管道、电梯、起重设备等。
6、附则
本制度由公司办公室、安全技术科负责解释。
⑨ 总包单位对分包单位的管理制度精编版
对分包单位管理的内容
一、对分包单位的技术管理
1．项目实施前，对各专业分包的方案、工艺、程序进行全息式技术综合，优化出各分包工程的最佳组合与最佳方案，以确保工程施工的最佳状态与最佳秩序。
2．总承包参加所有的施工图纸的审核，各分包商积极参加，并列出各分包商施工过程中应注意的重点，编制各分包商既相互交叉又互不干扰的预埋、预留管道孔洞的管线走向规划。
3．明确各分包商施工总工期、节点工期，且严格限定各分包商同一时间内的施工节拍与区域，以确保各单位同时施工时的有序、稳步施工。
4．所有垂直运输机械均由总承包单位布置与管理，同时组织协调好各分包商的施工时间；错开使用垂直运输设施的时间，以确保垂直运输设施的有效、合理使用，发挥其最大使用效率。
5．施工现场建立用水、用电审批制度，分包商须提前两天填报用水用电审批表，列明使用部位、使用时间及使用量送交总承包商审批，以便做好统一协调管理，避免磕碰事件。
6．现场施工总布置由总承包统一管理，在合同中明确各分包商在不同施工阶段中的使用场地，各分包商不得擅自随意乱用材料堆场或堵塞道路。
二、对分包单位的质量管理
本工程总承包质量管理任务将主要是针对各分包商分别负责的系统功能质量的监控，以及由此而形成的最终产品质量跟踪而展开的。在施工中，重点围绕以下几个方面进行管理：
1．对分包商的所有施工图均统一审核，对发现的设计缺陷、质量问题及矛盾部位应由设计单位重新修改，避免因设计引起的质量问题。
2．对分包商采购的材料、设备等进行全面验证，包括对其品牌、产地、规划、技术参数的全面对照，拒收与设计或合同中规定要求不符的材料、物资。
3．配备足够的质量管理人员，对各分包商施工过程的质量进行控制，各分包商均有总承包派的专业质量员，对分包商的过程质量开展面对面的监督与认可，凡达不到质量标准的不予以签证并促其整改，对一些成品与半成品的加工制作，总承包亦将抽派人员赶赴加工现场进行检查验证。
4．分包商完工后，对产品的保护进行系统管理，对分包商已完成并形成系统功能的产品，经验收后，即组织人力、物力和相应的技术手段进行产品保护，直至形成最终产品，并指派专人看护直至交付业主使用为止。
三、对分包单位的工期与总进度计划管理
总承包对该承包工程工期目标的最终依据是合同工期，即在约定的时间内必须向业主交付最终产品，为此总承包必须对总进度计划进行周密策划和严格管理，务使各分包商的工期满足总进度计划要求。为此，在工程实施当中，本公司总承包管理将特别注意以下几点：
1．在排总进度计划时，各分包商的主要负责人员均共同参与，对总承包所排的计划进行论证、提出意见。同时充分预计为实现预定计划可能产生的技术、质量、安全问题，事先制定方案，确保总进度计划的顺利实施。
2．在总进度计划中标明各分包商最迟应开始的时间及最迟应完成的时间，同时注明关键工序的节点工期。
3．总进度计划一旦确定，所有分包工程的工期及节点时间均列入分包合同，产生法律效力。
4．当情况有变化，需要调整进度计划时，必须经过双方协调，并得到总承包的同意。
四、对分包单位的安全保卫管理
由于本工程建筑面积较大，且专业分包单位较多，为确保施工正常有序的进行，总承包将重点做好以下几方面工作：
1．从思想上和组织上把分包商的安全生产管理纳入我公司统一的安全管理体系之中，进场的管理人员与员工都要接受安全教育，及时制定统一完整的安全、保卫管理制度，如：人员登记制、人员进出场制度、区域通行证制度、生活区管理制度、门卫制度等旨在保证施工现场安全、文明、有序程序的管理制度。
2．配备足够数量的安全、保卫人员，同时在各分包商内指定班组安全保卫兼职人员。以便随时核查施工人员的现场出入证。避免无关人员进入施工现场。
3．所有的分包商必须按制度要求及时向总承包提交管理人员、操作人员名单及其上岗资格证书，以便监控检查，防止各类事故发生。
4．随时进行安全检查，一旦发现有违背项目部安全生产管理制度的立即令其整改，严重的严惩不怠。
5．生活区及施工现场均装设电脑监控装置，实现24小时监控录像。