独立经营管理
❶ 为什么不能把阿米巴当成一种独立的管理方法
把阿米巴当做一种新的独立的管理方法而稻盛经营思想体系中的一部分是中国企业家在学习稻盛思想或追求阿米巴经营时最常见的通病。企业家每每讲到阿米巴经营，同时提及的却都是这种管理、那种管理，根本就意识不到经营与管理完全是两回事。其实，管理在事，经营在人。如果学习阿米巴经营关注的仍然仅仅是如何提高做事效率，那还是学不会真正的阿米巴经营。阿米巴是经营不是管理，阿米巴经营是“通过做人而做事”，通过“做好人”而“做好企业”。
其实阿米巴经营的三大目标都是围绕人：（1)感受市场温度、培养经营意识关注的是人，因为意识是人的思维属性；（2)培养阿米巴经营人才自然也是关于人；（3)鼓励企业的全员参与更是关于人，让整个团队都得到点燃。
然而企业家们学习阿米巴的动力其实最初都源自于一种对事动力的追求，也就是关于如何提高企业的做事效率，而总是忽略稻盛先生关于“提高心性拓展经营”的逻辑与教诲。大家所关注的仍然仅仅是“拓展经营”。其实“提高心性”是关于人的，“拓展经营”是关于事的。人属于因，事属于果。稻盛先生坚决反对一上来就瞄着成果的成果主义思想。所谓菩萨在因，凡夫在果。企业家如果没有良知的种子，不发生心灵的转变，不在人因、人心上下工夫，而只是专注于事果，那么学习阿米巴经营模式充其量也就是在管理的牛身上长出一个经营的马头，做出个不伦不类的四不像而已。
稻盛经营思想体系可以分成三个部分来学习，三部分之间具有严谨的逻辑关联意义，经营哲学是树根，经营理念是树干，经营手法是果实。实际上，阿米巴经营模式就属于经营手法，属于果实，是不能够脱离树根、树干而独立生存的部分。稻盛先生坚决反对企业家一上来就追求成果。在稻盛先生看来，成果是善念发心与不懈努力的结果，不必刻意追求，努力之后自然而来，那是水到渠成的事情。
然而我们企业家的思维方式总是不自觉地与稻盛思想的逻辑颠倒，稻盛先生反对的恰恰是企业家们所追求的，稻盛先生注重的恰恰又是企业家所忽略的。如此方式学习稻盛思想又怎么能够学习到真正的稻盛经营思想呢？因此这种表面的学习只是一种手法、一种知识而已，学习不到真正的思想。那么这样打着学习稻盛思想的旗号又有什么实际意义呢？不过是沽名钓誉罢了。
把阿米巴经营当做一种可以独立使用的手法、新的企业管理模式来学习，这是学习阿米巴经营的一个最突出的误区。如果企业家仍然抱着管理的思维，把阿米巴模式直接往管理体系里面加，将二者做简单加法，那是绝对行不通的，也是注定要失败的。其实这种“失败”根本就不是阿米巴经营模式在中国企业实践中的失败，因为这种“混搭”模式根本就不能叫做阿米巴经营模式，只不过是一种仍然在管理机制下的管理组织划小而已。这种管理目标核算的分解划小充其量只能叫做精细化管理而已。坦率地讲，这种精细化管理确实是许多中国企业缺失的，也确实具有一定的日本企业管理模式的特征，但并非阿米巴经营的本质，更不是稻盛经营思想的本质，因为精细化管理仍然属于管理思维、管理范畴，终归属于管理而不属于经营。
❷ 有限责任公司公司如何分开独立经营
没办法，如果大股东经营的还可以，利润不错，那您就放弃经营权，只当是财务投资，每年拿分红吧。
要不，只有做股权转让或者减资，退出该公司。出来自己新设一家公司，另立门户了。
❸ 经营模式：集团公司统一管理，下面有很多各子分公司独立经营的。
要看您们的合同就岗位是否有约定而定，没有约定，可以解除合同，并可以获得一年一个月的补偿金。
❹ 什么是独立自主经营
1、“自主经营”是指石油企业对其所投资的基础教育不作行政干预,使其依据《教育法》、《教师法》等国家的教育法规和有关政策经营
文献来源
2、自主经营是指企业对国家授予其经营管理的财产享有占有、使用和依法处分权利在国家宏观调控指导下能够对生产经营
文献来源
3、所谓自主经营,是指取消指少需要两个条件,一是政府转变职能,二是令性生产和统配调拨计划,由政府定价改为形成一定的市场环境
文献来源
4、自主经营方式是指资产所有者自己从事生产经营活动并自负盈亏,其特征是资产的所有权和经营权相统一.如独立、合伙、生产合作社、国有等企业制度,采用自主经营方式
文献来源
5、自主经营就是指企业能够独立自主地对自己生产和经营活动作出决策和经营管理的权利.企业自主经营是市场机制发挥作用的基础.企业如果不能自主经营就难以对市场信号作出反应并进行决策
文献来源
6、所谓自主经营是指国家取消指令性生产和统配调拨计划由政府定价改为由市场决定价格投资.劳动、人事、工资等方面由企业自主决策国家实行间接调控
文献来源
7、自主经营是指商业银行根据社会经济发展损,造成了专业银行自有资金的严重不足.在行政干的需要来决定自己的经营活动。
❺ 独立经营是什么意思
有的人虽然说不出什么理由，但却觉得他们自己的名字用在生意上不大合适，因此他们用一个公司的名字印制商业名片和宣传小册子，用这个方法并没有什么错误，而且许多公司都采用这个方法。但是必须到当地的政府部门去注册这个名字，因为从那之后，你不再是以个人身份去做生意。你是要做为一家公司来做生意。这种形式是相当普遍的，尤其是在一些非常小的生意中。在个人独立经营方式下，你可以雇佣雇员，但是你必须要服从政府的管理规定；你可以去贷款，但是你做为一个“个人”，必须要交税。再强调一遍：在个人独立经营的方式下，每个人都必须交纳个人所得税。 个人独立经营方式对那些愿意让别人感受起来更像是一家公司的人来说。是很理想的。但是拥有一些雇员以后，情况就会变得复杂。
❻ 股东有权独立处理公司重大经营管理事宜吗
不能独立处理，重大经营事宜需召开股东大会，由有表决权股东投票决定。
❼ 在企业管理中，什么叫独立性状态
ERP是英文Enterprise Resourse Planning的缩写,中文意思是企业资源规划。它是一个以管理会计为核心的信息系统,识别和规划企业资源,从而获取客户订单,完成加工和交付,最后得到客户付款。
一个由 Gartner Group 开发的概念，描述下一代制造商业系统和制造资源计划（MRP II）软件。它将包含客户/服务架构，使用图形用户接口，应用开放系统制作。除了已有的标准功能，它还包括其它特性，如品质、过程运作管理、以及调整报告等。特别是，ERP采用的基础技术将同时给用户软件和硬件两方面的独立性从而更加容易升级。ERP的关键在于所有用户能够裁剪其应用，因而具有天然的易用性。
Gartner Group提出ERP具备的功能标准应包括四个方面:
1.超越MRPⅡ范围的集成功能
包括质量管理;试验室管理;流程作业管理;配方管理;产品数据管理;维护管理;管制报告和仓库管理。
2.支持混合方式的制造环境
包括既可支持离散又可支持流程的制造环境;按照面向对象的业务模型组合业务过程的能力和国际范围内的应用。
3.支持能动的监控能力,提高业务绩效
包括在整个企业内采用控制和工程方法;模拟功能;决策支持和用于生产及分析的图形能力。
4.支持开放的客户机/服务器计算环境
包括客户机/服务器体系结构;图形用户界面(GUI);计算机辅助设计工程(CASE),面向对象技术;使用SQL对关系数据库查询;内部集成的工程系统、商业系统、数据采集和外部集成 (EDI)。
ERP是对MRPⅡ的超越,从本质上看,ERP仍然是以MRPⅡ为核心,但在功能和技术上却超越了传统的MRPⅡ,它是以顾客驱动的、基于时间的、面向整个供应链管理的企业资源计划。
一、ERP系统的管理思想
ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，主要体现在以下三个方面：
1、体现对整个供应链资源进行管理的思想
在知识经济时代仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。换句话说，现代企业竞争不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。ERP系统实现了对整个企业供应链的管理，适应了企业在知识经济时代市场竞争的需要。
2、体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想
ERP系统支持对混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两个方面：其一是“精益生产LP（Lean Proction）”的思想，它是由美国麻省理工学院（MIT）提出的一种企业经营战略体系。即企业按大批量生产方式组织生产时，把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，企业同其销售代理、客户和供应商的关系，已不再简单地是业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系，这种合作伙伴关系组成了一个企业的供应链，这即是精益生产的核心思想。其二是“敏捷制造（Agile Manufacturing）”的思想。当市场发生变化，企业遇有特定的市场和产品需求时，企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要求，这时，企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“同步工程（SE）”，组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性，这即是“敏捷制造”的核心思想。
3、体现事先计划与事中控制的思想
ERP系统中的计划体系主要包括：主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。
另一方面，ERP系统通过定义事务处理（Transaction）相关的会计核算科目与核算方式，以便在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实现事中控制和实时做出决策。
此外，计划、事务处理、控制与决策功能都在整个供应链的业务处理流程中实现，要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神，以便在有机组织中充分发挥每个的主观能动性与潜能。实现企业管理从“高耸式”组织结构向“扁平式”组织机构的转变，提高企业对市场动态变化的响应速度。
总之，借助IT技术的飞速发展与应用，ERP系统得以将很多先进的管理思想变成现实中可实施应用的计算机软件系统。
二、应用ERP与企业的关系
ERP是借用一种新的管理模式来改造原企业旧的管理模式，是先进的、行之有效的管理思想和方法。ERP软件在实际的推广应用中，其应用深度和广度都不到位，多数企业的效果不显著，没有引起企业决策者的震动和人们的广泛关注。
1．实施ERP是企业管理全方位的变革
企业领导层应该首先是受教育者，其次才是现代管理理论的贯彻者和实施者，规范企业管理及其有关环节，使之成为领导者、管理层及员工自觉的行动，使现代管理意识扎根于企业中，成为企业文化的一部分。国外企业实施ERP 似乎没有讨论的余地，全盘接受，自觉性强。其实，办企业这样做是天经地义的，而我们还要等待思想提高，观念更新，有时还要避开锋芒，迁就陈腐，互相推诿。如果我们不坚决向这些陋习告别，这场全方位的变革就会反复、甚至夭折。
2．企业管理班子要取得共识
要眼睛向内，练好内功，做好管理的基础工作，这是任何再好的应用软件和软件供应商都无法提供的，只能靠自己勤勤恳恳地耕耘。把ERP的实施称为"第一把手工程"，这说明了企业的决策者在ERP实施过程中的特殊作用。ERP是一个管理系统，牵动全局，没有第一把手的参与和授权，很难调动全局。
3．ERP的投入是一个系统工程
ERP的投入和产出与其他固定资产设备的投入和产出比较，并不那么直观、浅显和明了，投入不可能马上得到回报，见到效益。ERP的投入是一个系统工程，并不能立竿见影，它所贯彻的主要是管理思想，这是企业管理中的一条红线。它长期起作用、创效益，在不断深化中向管理要效益。
此外，实施ERP还要因地制宜，因企业而别，具体问题具体分析。首先，要根据企业的具体需求上相应的系统，而不是笼统地都上小型机，或者不顾企业的规模上 WindowsNT，这样长期运作，对企业危害性极大。其次，这种投入不是一劳永逸的，由于技术的发展很快，随着工作的深入，企业会越来越感到资源的紧缺，因此，每年应有相应的投入，才能保证系统健康地运转。
4．ERP的实施需要复合型人才
他们既要懂计算机技术，又要懂管理。当前高校对复合型人才的培养远远满足不了企业的需求。复合型人才的培养需要有一个过程和一定的时间，但企业领导者常把这样不多的人才当作一般管理者，没有把他们当作是企业来之不易的财富，是一支重要的队伍。这与长期忽视管理有关，这些复合型人才在企业中的地位远远不及市场开拓人员和产品开发者，而是"辅助"角色，不是政策倾斜对象，这种因素是造成人才流失的重要原因。另外，当企业上ERP时，这些复合型人才起到了先导作用，而一旦管理进入常规，他们似乎又成为多余的人，这已成为必然规律。在人才市场上，复合型人才最为活跃，那些有眼力的企业家都会下功夫挖掘人才，而这也不利于实施队伍的稳定。
总之，条件具备的企业要不失时机地上ERP管理系统，不能只搞纯理论研究、再研究，长时间地考察。要首先整理好内部管理基本数据，选定或开发适合自己企业的ERP软件，条件成熟了就上。
三、ERP的风险及其预防
企业的条件无论多优越，所做的准备无论多充分，实施的风险仍然存在。在ERP系统的实施周期中，各种影响因素随时都可能发生变化。如何有效地管理和控制风险是保证ERP系统实施成功的重要环节之一。
ERP项目的风险
通常人们在考虑失败的因素时，一般着重于对实施过程中众多因素的分析，而往往忽视项目启动前和实施完成后ERP系统潜在的风险。对于ERP项目而言，风险存在于项目的全过程，包括项目规划、项目预准备、实施过程和系统运行。归纳起来，ERP项目的风险主要有以下几方面：
1. 缺乏规划或规划不合理；
2. 项目预准备不充分，表现为硬件选型及ERP软件选择错误；
3. 实施过程控制不严格，阶段成果未达标；
4. 设计流程缺乏有效的控制环节；
5. 实施效果未做评估或评估不合理；
6. 系统安全设计不完善，存在系统被非法入侵的隐患；
7. 灾难防范措施不当或不完整，容易造成系统崩溃。
1．战略规划
企业是否存在一个五年的IT系统规划？随着社会的信息化，IT系统对于企业不仅是工具，更是技术手段。ERP作为IT系统的重要组成部分，服务于企业的长期规划，是长期规划的手段和保证。ERP的目标源于IT系统规划，是评价ERP系统成败的基本标准，应依据IT系统规划，明确ERP 系统的实施范围和实施内容。
2．项目预准备
确定硬件及网络方案、选择ERP系统和评估咨询合作伙伴是该阶段的三项主要任务，也是ERP系统实施的三大要素。硬件及网络方案直接影响系统的性能、运行的可靠性和稳定性；ERP系统功能的强弱决定企业需求的满足程度；咨询合作伙伴的工作能力和经验决定实施过程的质量及实施成效。
3．项目实施控制
在ERP系统实施中，通常采用项目管理技术对实施过程进行控制和管理。有效的实施控制表现在科学的实施计划、明确的阶段成果和严格的成果审核。不仅如此，有效的控制还表现在积极的协调和通畅的信息传递渠道。实施ERP 的组织机构包括：指导委员会、项目经理、外部咨询顾问、IT部门、职能部门的实施小组和职能部门的最终用户。部门之间协调和交流得好坏决定实施过程的工作质量和工作效率。目前，在企业缺乏合适的项目经理的条件下，这一风险尤其明显和严重。
4．业务流程控制
企业业务流程重组是在项目实施的设计阶段完成的。流程中的控制和监督环节保证ERP在正式运行后，各项业务处于有效的控制之中，避免企业遭受人为损失。设计控制环节时，要兼顾控制和效率。过多的控制环节和业务流程冗余势必降低工作效率。而控制环节不足又会有业务失控的风险。
5．项目实施效果
虽然项目评估是ERP实施过程的最后一个环节。但这并不意味着项目评估不重要。相反，项目评估的结果是ERP实施效果的直接反映。正确地评价实施成果，离不开清晰的实施目标、客观的评价标准和科学的评价方法。目前普遍存在着忽视项目评估的问题。忽视项目评估将带来实施小组不关心实施成果这一隐患。这正是ERP项目的巨大风险所在。
6．系统安全管理
系统安全包括：操作系统授权、网络设备权限、应用系统功能权限、数据访问权限、病毒的预防、非法入侵的监督、数据更改的追踪、数据的安全备份与存档、主机房的安全管理规章、系统管理员的监督，等等。目前，企业中熟练掌握计算机技术的人员较少，计算机接入Internet的也不多。因此，在实施ERP系统时，普遍存在着不重视系统安全的现象。诸如：用户不注意口令保密、超级用户授权多人等。缺乏安全意识的直接后果是系统在安全设计上存在着漏洞和缺陷。近年来，不断有报章披露银行或企业计算机系统被非法入侵的消息，这给企业敲响了警钟。
7．意外事故或灾难
水灾、火灾、地震等不可抗拒的自然灾害会给ERP系统带来毁灭性的打击。企业正式启用ERP系统后，这种破坏将直接造成业务交易的中断，给企业带来不可估量的损失。未雨绸缪的策略和应对措施是降低这一风险的良方。如建立远程备份和恢复机制；在计算机系统不能正常工作的情况下，恢复手工处理业务的步骤和措施。
四、ERP应用成功的标志
ERP应用是否成功，原则地说，可以从以下几个方面加以衡量：
1． 系统运行集成化：
这是ERP应用成功在技术解决方案方面最基本的表现。ERP系统是对企业物流、资金流、信息流进行一体化管理的软件系统，其核心管理思想就是实现对“供应链（Supply Chain）”的管理。软件的应用将跨越多个部门甚至多个企业。为了达到预期设定的应用目标，最基本的要求是系统能够运行起来，实现集成化应用，建立企业决策完善的数据体系和信息共享机制。
一般来说，如果ERP系统仅在财务部门应用，只能实现财务管理规范化、改善应收帐款和资金管理；仅在销售部门应用，只能加强和改善营销管理；仅在库存管理部门应用，只能帮助掌握存货信息；仅在生产部门应用只能辅助制定生产计划和物资需求计划。只有集成一体化运行起来，才有可能达到：
降低库存，提高资金利用率和控制经营风险；
控制产品生产成本，缩短产品生产周期；
提高产品质量和合格率；
减少财务坏帐、呆帐金额等。
这些目标能否真正达到，还要取决于企业业务流程重组的实施效果。
2． 业务流程合理化：
这是ERP应用成功在改善管理效率方面的体现。ERP应用成功的前提是必须对企业实施业务流程重组，因此，ERP应用成功也即意味着企业业务处理流程趋于合理化，并实现了ERP应用的以下几个最终目标：
企业竞争力得到大幅度提升；
企业面对市场的响应速度大大加快；
客户满意度显著改善。
3． 绩效监控动态化：
ERP的应用，将为企业提供丰富的管理信息。如何用好这些信息并在企业管理和决策过程中真正起到作用，是衡量ERP应用成功的另一个标志。在ERP系统完全投入实际运行后，企业应根据管理需要，利用ERP系统提供的信息资源设计出一套动态监控管理绩效变化的报表体系，以期即时反馈和纠正管理中存在的问题。这项工作，一般是在ERP系统实施完成后由企业设计完成。企业如未能利用ERP系统提供的信息资源建立起自己的绩效监控系统，将意味着ERP系统应用没有完全成功。
4． 管理改善持续化：
随着ERP系统的应用和企业业务流程的合理化，企业管理水平将会明显提高。为了衡量企业管理水平的改善程度，可以依据管理咨询公司提供的企业管理评价指标体系对企业管理水平进行综合评价。评价过程本身并不是目的，为企业建立一个可以不断进行自我评价和不断改善管理的机制，才是真正目的。这也是ERP应用成功的一个经常不被人们重视的标志。
参考资料：
❽ 企业内部实施各部门独立核算,独立经营,应如果设计方案
hi 你好我们的公司也在进行部门的独立经营与成本核算 看看你的时间是06年 现在可以给我们提点建议吗？ 需要您的帮助
❾ 什么是独立运营子公司
子公司独立是指上市公司将其资产与负债转移给新建立的公司，新独立于公司的股票按比例分售给上市公司的股东，从而在法律上和组织上将子公司独立出去，形成一个与上市公司拥有相同股东的新公司。原先股东像在上市公司一样对新公司享有同样比例的权益。
上市公司在向新公司转移其资产过程中得不到任何现金回报，子公司的资产也不用重新评估，只是权益在两个独立实体中的划分，而且原先股东有在上市公司和子公司之间决定是转换股票还是保留股份的选择权。
(9)独立经营管理扩展阅读：
子公司独立是用于帮助公司纠正错误的或者盲目的兼并与收购的一种重要策略，通过消除负经营协同效应和负财务协同效应来提高公司的市场价值。
变化形式：子公司独立在实施中往往有两种形式上的变化：并股（split－Offs）和拆股（Split－Ups）。
并股是指母公司股东的股份被调换成新公司的股份，而拆股是指母公司分离出来若干子公司，拆股后原先母公司可能不复存在。