『壹』 大型律师事务所的经营策略（如何与其他事务所成功竞争）

律师事务所业务组合的总体战略分析：
业务组合分析的方法很多，有波士顿矩阵法、通用矩阵法、产品-市场演变矩阵法。以下试运用波士顿矩阵法分析律师事务所的业务组合。波士顿矩阵可把律师事务所经营的全部业务组合作为一个整体，分析律师事务所相关经营业务之间现金流量的平衡问题，判定当前面临的主要战略地位和未来在竞争中的地位。
根据有关业务的行业市场增长率和律师事务所相对市场份额标准，波士顿矩阵可以把律师事务所全部的经营业务定位在四个区域中，分别为：
1.高增长-低竞争地位的"问题"业务。这类业务，通常处于最差的现金流量状态。一方面，所在行业的市场增长率高，律师事务所需要大量的投资支持其经营活动；另一方面，其相对份额小，竞争地位低，能够生成的资金很小。因此，律师事务所在对于"问题"业务的进一步投资上需要进行分析，判断使其转移到"明星"业务所需要的投资量，分析其未来盈利，研究是否值得追加投资，以达到高的市场占有率，作为新兴市场，这类业务的未来增长潜力巨大，但是如果没有足够的研究和投资，就会失去原可拥有的较高市场份额，变为"问题"业务。
2.高增长-强竞争地位的"明星"业务。这类业务属于迅速增长的市场，具有很大的市场份额。在律师事务所全部业务中，"明星"业务在增长和获利上有着极好的长期机会，但它们需要大量的投资和关注。为了保护或扩展"明星"业务在增长的市场中占主导地位，律师事务所应在短期内优先供给它们所需要的资源，支持它们继续发展，例如法律咨询业务。在我国，法律咨询业务还处于起步阶段，尚未成为律师事务所的主要资金来源，需要律师事务所对其继续投资。
3.低增长-强竞争地位的"现金牛"业务。这类业务处于成熟的低速增长的市场之中，市场地位有利，盈利率高，本身不需要投资，反而能为律师事务所提供大量资金，用以支持其他业务的发展，例如传统的案件受理。
4.低增长-弱竞争地位的"瘦狗"业务。这类业务处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获利润很低，不能成为律师事务所收入的来源。如果这类经营业务还能自我维持，则应缩小经营范围，加强内部管理；如果这类业务已经彻底失败，律师事务所应及早采取措施，清理业务或退出经营。
一般来说，律师事务所比较理想的业务组合是拥有较多的"明星"和"现金牛"业务，少数的"问题"业务和极少数的"瘦狗"业务。
四、律师事务所自身素质的经营战略分析
经营战略分析可运用的方法有swot分析法、价值链分析法等。swot分析法是一种综合考虑律师事务所内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳战略的方法。其中s是指律师事务所内部的优势(strengths)，w是指律师事务所内部的劣势(weaknesses)，o是指律师事务所外部环境的机会(opportunities)，t是指律师事务所外部环境的威胁(threats)。
律师事务所内部的优势和劣势是相对于竞争对手而言的。一般表现为律师事务所的资金、技术、员工素质、服务、市场、管理技能等方面。判断律师事务所内部的优势和劣势一般有两项标准：一是单项的优势和劣势。例如，律师事务所的员工素质高，人数多，则在人力资源上占优势；市场占有率低，则在市场上占劣势。二是综合的优势和劣势。要评估律师事务所的综合优势和劣势，可选定一些重要因素，加以评价打分，然后根据其重要程度加权确定。律师事务所外部的机会是指环境中对律师事务所有利的因素，如政府支持、良好的购买者关系等。律师事务所外部的威胁是指环境中对事务所不利的因素。如加入wto所引入的新竞争对手的出现、市场增长率缓慢、购买者和供应者讨价还价能力增强等。
律师事务所的战略制定出来之后，还必须将战略的构想、计划转变成行动。在战略实施的过程中，律师事务所需要注意三个相互联系的重要阶段：(1)战略操作化。律师事务所可以利用年度目标的手段，使战略最大限度地变成可以操作的具体业务。(2)战略制度化。律师事务所通过组织结构、资源分配等方式，使战略真正进入律师事务所日常的生产经营活动之中。(3)战略控制。战略是在变化的环境中实施的，律师事务所只有加强对执行战略过程的控制与评价，才能适应环境变化，完成战略任务。
律师行业是我国发展还不太完善的行业，受市场调节的方面较少，受多方面的限制较多，先进的律所多为几个熟人之间合伙成立的，且有许多的律所是一咨询公司的名义成立的，律所规模较小，大多律师只是在律所挂名独自与他人进行律师事务的交易，实质上与律所稍有联系，多属于个体经营。
一个企业要想不断的发展壮大，具有生命力，必须在他生产的产品上下功夫，不断有新的产品上市，在市场竞争中立于不败之地，律师事务所只有不断发展壮大，争强生命力，借鉴其他类型企业的经历，不断开拓新业务，拓展新的律师服务新领域。
律师事务所在专业化、规模化、规范化品牌化已经成为必经之路的今天，应积极借鉴国企改革的成功经历，深化到产权结构的核心问题上，积极探索一条通向成功律师事务所之路。
成功的律师事务所的标准：
在市场经济条件下，律师事务所是一个经营性的机构，其向社会提供的商品就是律师服务。其经营的目的也是能实现利益的最大化。所以，市场竞争力就应该成为检验其成功与否的标准。强大的市场竞争力包括以下几个要素，即：
1、 优良的品牌形象
市场经济是一种竞争的经济，竞争的结果是经济资源利润不断的向优良的品牌集中，这就是经济学上的赢家通吃的现象。在现阶段，律师所基本上是规模小的作坊式的经营方式，大多数为形成自己的品牌，律师职业收入主要靠个人来吸收案源。这种现象极不利于律师事务所的发展，因此，要加强市场竞争力，必须树立品牌意识，而诚信、文化、品牌又是密不可分的。
在建立品牌的过程中，诚信服务贯穿始终。诚信是打造品牌的地基，一个律师事务所的到了顾客信任有了好的评价，也就有了好的信誉。如果离开了诚信，这一切建立品牌的工作就只是花架子。
2、 提供高质量的法律服务
一个成功的律师所，一定是一个团结的所，一个有效进行团体作战的所。律师职业虽然是一个个性化很强的职业，但随着我国经济的日益现代化，大型的法律服务项目。如大公司的上市业务、改组业务、大型的商务谈判、都需要团体协作。而且一个所的凝聚力反映了其可持续发展的潜力，如果内部互相竞争争斗，必然削弱其战斗力，更不用说创建名牌。
应多吸引优秀的人才，培养优秀人才的原则，加大投入，增加对管理人员的津贴，以调动其积极性。采用股权方式，把积累转化时股份，不要只顾及眼前的利益，要杜绝私自收费。

『贰』 如何才能经营好药店

传统药店设计上都是参照医院的设计风格来实施的，给人的感觉就是严肃清内冷，往往顾客不愿容靠近，即便进店了也不会在里面待太久。因此药店设计需要在视觉效果上进行改善，不应当生搬硬套，不仅让顾客觉得跟医院没有差别，而且没有自己的风格便难以形成品牌效应。好的药店设计能说话，让人觉得舒服的往往更加契合顾客的心意。
药店设计不再只是简单将商品陈列好了即可，要想在新的市场环境下谋求发展，在药店的店面设计上花心思是必不可少的步骤，颜值、科学、便民、实用都是必不可少的条件，而本着从顾客体验感的角度出发才能更容易获得顾客青睐。立古设计专注各种线下实体店面设计，根据不同行业和品牌进行量身定制，集店面设计与落地施工与一体，帮助店面快速成店，让你所见即你所需。

『叁』 如何实现多种形势的适度规模经营

鼓励承包经来营权在公开市场向专源业大户、家庭农场、农民合作社、农业企业流转,发展多种形式的适度规模经营。“鼓励有条件的农户流转承包土地的经营权,加快健全土地经营权流转市场,完善县乡村三级服务和管理网络。探索建立工商企业流转农业用地风险保障制度,严禁农用地非农化。有条件的地方,可对流转土地给予奖补。”土地流转和适度规模经营必须从国情出发,要尊重农民意愿,因地制宜、循序渐进,不能搞大跃进,不能强制推动；要与城镇化进程和农村劳动力转移规模相适应,与农业科技进步和生产手段改进程度相适应,与农业社会化服务水平提高相适应；要坚持农村土地集体所有权,稳定农户承包权,放活土地经营权,以家庭承包经营为基础,推进家庭经营、集体经营、合作经营、企业经营等多种经营方式共同发展；要坚持规模适度,既注重提升土地经营规模,又防止土地过度集中,兼顾公平与效率,提高劳动生产率、土地产出率和资源利用率；要坚持市场在资源配置中起决定性作用和更好发挥政府作用,既促进土地资源有效利用,又确保流转有序规范,重点支持发展粮食规模化生产。

『肆』 如何经营中医馆

很多从事足疗、美容或保健品行业的人来做中医养生服务行业，沿用以往经营的思路，忽略了中医养生自身的技术特点，导致服务效果不理想。
美容、足疗在消费者心中基本属于类似家门口超市的概念，属于日常消费的层面，消费者相对比较清晰应该消费什么以及如何消费，而中医养生由于涉及到健康与医疗的专业知识，大部分消费者欠缺这方面知识，所以需要专业的中医养生专家或技师的引导，才能让消费者达到比较满意的状态。也就是说，在中医养生领域，专家比客户更懂客户应该接受什么服务。
中医养生不同于西医，不同于保健品（源自西方营养学），还不同于美容和足疗。中医养生服务要让消费者达到真正满意的调理养护效果，需要贯彻五大基本思想、八大原则、六大基本步骤。
养生馆的产品和服务设计应贯彻五大基本思想整体观：中医养生理论，特别强调人和自然环境、社会环境的协调，讲究体内气化升降，以及心理与生理的协调一致。人既是自然界的人，又是社会的人。影响健康和疾病的因素，既有生物因素，又有社会和心理的因素，这是自古以来人们已经感觉到的客观事实。在诊断时，中医充分运用了诊断的全息性，从机体的整体性反应推断病因。在治疗与调理时，中医强调了对证治疗，对证治疗即是针对机体在患病过程中整体反应清空的差异而采取的不同治疗方案，相应的，中医治疗遵循证异治异、证同治同的原则。
辨证论调：中医养生强调因时、因地、因人而宜，强调养生保健要根据时令、地域和个人的体质、性别、年龄的不同，而制定相应的养生调理方案。
以平为期：中医认为，人体在正常生理状态下，阴阳是保持相对平衡的。如果出现一方偏衰，或一方偏亢，就会使人体正常的生理功能紊乱，出现病理状态。人体养生离不开协调平衡阴阳的宗旨。
上工治未病：《黄帝内经》中有圣人不治已病治未病，不治已乱治未乱的思想，另外一部医学巨著《千金药方》中也提出上医治未病之病，中医治欲病之病，下医治已病之病，这些都与现代医学预防为主，心身保健预防医学观点相符。
调动本能（正气）：中医养生是靠彻底调动人体自身潜力（内），充分利用外界有利因素（外），进而达到整个身心平衡和谐的养生方法。中医认为健康是正气存内，邪不可干的自我稳定的生态平衡。正气是指人体自身所具有的自我健康能力，邪是指致病因素。健康的时候是邪不能干扰破坏正气所维持的稳态。医生治好病意味着医生是标，病人是本，标本相得，邪气乃服。邪气只是服了，而不是没了。也即是医生通过调节人体阴阳平衡，使人体的抵抗力与致病因素作用力相对平衡，达到健康的目的。
二、跳出养生做养生养生馆的整体定位要做成广义养生会所模式
养生馆不能简单定位为满足顾客的健康需求，因为养生作为一种相对比较奢侈的需求，需要有一定的消费能力，这部分人往往是社会精英，按照马斯洛的需求层次理论，他们往往同时有高层次的需求，如归属与爱的需要、尊重需要、认知需要、自我实现的需要、超越需要等，如果因为满足生理需要而导致高级需要满足的时间被占据，则顾客很可能放弃来会所做健康调理，这也是大部分社会精英往往忙的没有时间去养生馆调理的原因，更有甚者，他们中的部分人往往是忙死、累死的。
从企业经营的角度看，如果仅仅是满足顾客对产品的需求是错误的，而大部分养生馆恰恰犯了这个错误。
养生馆要满足客户的需求最好是兼顾了客户的养生保健需求（有健康）、事业发展（有钱）、学习求知（有智慧）、公益慈善（有爱心、有面子）等，即按上面所分析的综合考虑满足顾客的低级需求和高级需求，综合考虑满足顾客的健康养生需求和非健康养生需求，这样养生馆才能成功。在这方面，很多美容院在原有基础上加上养生保健板块，往往获得了成功。再有就是类似良子足疗业获得了成功，
宜荷康美就是兼顾考虑满足顾客的舒适（休闲放松）及商务社交的需要。
还有的企业经营者，往往把养生馆作为企业其他业务经营的辅助工具，比如作为促进企业公关的力度，这样的经营思路也是对的，也是跳出养生做养生的系统经营思想。何谓广义养生会所？请参考拙作《广义养生论》。
三、不靠产品做赢利养生馆的盈利模式设计要设计成金字塔盈利模式
中医养生保健服务技术标准缺失、行规混乱、多头监管而力度均不到位等问题，导致巨大的养生保健用品、养生保健服务市场鱼龙混杂，质量水平参差不齐，技术与把戏一色，高人共骗子齐飞。
因市场鱼龙混杂，劣币驱逐良币，导致客户的认知利益低，因而即使养生服务做的很到位（这意味着经营成本不低）的养生馆，同样无法收到高价，或报出高价格后反而无法与打价格战的低端养生馆竞争。大部分经营失败的养生馆都是因为着眼点仅仅在服务（产品）、技术方面如何如何有特色，很多民众由于对中医养生知识的理解层次还没达到，所以在这方面的理性判断能力远远不够，所以要在其他方面尽量做到差异化，不应仅仅在产品方面或产品概念方面做差异化。
经营的好的美容院，往往是告诉客户在服务过程中所使用的配套产品是昂贵的，如精油和化妆品，而化妆品的昂贵性已经被广大消费者所认同。所以赢利性好的美容院往往可以通过高利润的产品来盈利。而中医产品因为品牌利益没有建立，暂时还无法做到像保健品或化妆品那样。
其他方面的差异化，其目的当然是提升顾客的认知利益，这需要根据养生馆客户群的具体情况，选择相关的顾客认知利益度高的产品或服务，以实现赢利。
四、跳出单店做连锁连锁经营是养生馆品牌赢利的必由之路
如前面分析，因市场鱼龙混杂，劣币驱逐良币，导致客户的认知利益低，因而即使养生服务做的很到位（这意味着经营成本不低）的养生馆，同样无法收到高价，或报出高价格后反而无法与打价格战的低端养生馆竞争。由于很难短期内做到顾客认知度的提升，以及无法有效降低企业的运营成本，所以一条可行的路子就是：不以单店的营业业绩为成功的标准，事实上目前行业里业绩相对较好的企业都是因为加盟连锁做的不错，其盈利逻辑是范围经济和规模经济。
五、跳出商业做商业公益战略和公益营销模式的有效运用
六、不为招商而招商构建系统能力，帮助合作者持续成功是王道中医养生行业不像西医，有完整、完善的价值链，因此在发展招商时往往很难保证加盟者像自己一样成功。很多养生馆经营者以为只有注入自己的产品和技术，就会很容易，事实证明是极其错误的。养生技术人才跟不上、产品研发无法及时有效升级、市场无法持续培育、管理人才无法跟上经营规模的扩大等都是他们失败的原因。
所以，只有围绕企业构建系统能力，把合作者当成企业的利益共同体，可持续发展合作伙伴，真正帮助加盟商持续经营成功才是王道，具体来说需要注重四个方面：1、注重专业技术人才和经营管理人才的培训与输出，方可确保合作加盟者的成功。
2、注重产品研发的投入，方可确保加盟者后续的可持续发展，确保加盟者持续与你的企业一起发展。
3、注重市场需求的持续教育与引导，扩大行业的容量，才能确保加盟者持续成功。
4、注重产业资源的横向联合与纵向整合，优化产业生态链，有利于扩大本产业的地位。因此好的养生产业经营者要注意站在行业整体发展的眼光积极整合资源，完善产业链的建构。

『伍』 开口腔诊所应该注意些什么，怎么经营，怎样做才能继续开下去。

口腔门诊虽然小，但它也算是一个“微型企业”，有自己独立的财务及人事体系，和专属于行业特性的运营模式及管理方法。所以，作为口腔专业技术人员的牙科医生，特别是在中国医学教育体系下成长起来的开业牙医们，我们在“先天”就有很多不足。这也直接造成了一旦面临残酷的市场考验，我们往往手足无措的窘境和不明就里的困惑。
首先，国内口腔教育始终注重基础研究和临床专业技术的推广，改革开放三十年来无论市场环境如何变化，我们的口腔教育体系还是以培养“住院医”的模式向社会输出只适合于在公立医疗机构从业的专业医生，而从未考虑为正在蓬勃发展的民营口腔医疗市场培养能够适应和应对变化莫测市场需求的“复合型”牙科专业人才。这样就直接导致了很多“下海”的医生在市场无情地残酷竞争中或是遍体鳞伤，或是铩羽而归，就算是凭个人的聪明才智和社会资源逐渐成长起来的开业诊所，也会在发展到一定程度时遇到无法突破现状的“瓶颈”阶段。曾经和很多开业牙医聊到他们的一个共同困惑——“究竟我们（开业牙医）是商人还是专业人士？”很多开业的同行一直恪守医疗道德为患者竭尽所能得提供专业技术服务，并期望能够因此得到他们的认可和信任。但患者愿景的变化和市场环境的莫测总是让他们感到无所适从，甚至开始怀疑和动摇自己的职业理念和开业初衷，“我们一直在无商不奸和医德操守间痛苦的徘徊着！”这其实都是由于我们在教育体制上存在“严重缺失”造成的，口腔医生不同于其他临床学科，独立操作性很强是其职业特点，特别是当公立口腔医疗机构人员逐渐饱和及国家暂缓新建公立口腔医疗机构的措施出台，每年来自于80多所口腔专业院校大量的应、往届毕业生的就业问题就显得极为严峻，而民营口腔和自主开业就成为人才流向的必然结果。但没有专门的商业经营管理教育体系支撑和清晰明确的个人职业规划拓展保障，民营口腔的成长与发展一直在人才水平参差不齐这种极度不平衡的状态下摇摆。其实，作为开业牙医只要在基本医德操守的基础上，在循证医学原则的指导下，通过为患者提供能够满足其最终诉求并确保功能的专业医疗服务，获取相应的经济回报完全是符合市场经济规律的正当需求。所以我们只要在服务质量和服务方法上多做细节工作，充分开发和满足患者的心理需求，开业牙医也完全可以成为既受患者尊重、收入也不错的“金领职业”。只要我们找对方法！ 其次，在观念得以改善之后我们要考虑的就是诊所具体的发展方向和发展战略。和很多开业牙医在交流时常常会感到他们非常迷茫，根本不知自己经营的诊所该如何发展和如何运作，当被问及如何经营诊所时回答最多的就是“开诊所不就是看病人呗！”没错！回答得很“精练”！但如何看和怎么看以及看得效果，就根本不清楚了。首先作为诊所经营者或有志于自主开业的牙医们必须有明确的开业思路，也就是说想把诊所做到怎样的一个水平和标准？没有确定发展方向的诊所就像是“无源之水、无本之木”，根本就像是在沙漠中行走一样，走来走去费尽心力却总是回到出发的地方，如果遇到流沙或沙暴（如金融危机和全球疫情之类的突发性情况）往往会因为缺乏准备（即抗风险能力）而性命堪忧。所以我们要制定诊所详细的发展战略及与之相配套的具体战术，并传达及确保诊所的每一个员工都能够理解和坚决执行。至于如何找到自己诊所的发展战略和制定出具体详细的操作战术就需要经营者自己通过不断的摸索学习获得，如果确实缺乏这方面的能力也可以谋求专业管理顾问机构的帮助。 再次，就是诊所核心竞争力的打造。很多诊所之所以在金融危机的影响中倒下或是受到严重的冲击，就是因没有诊所发展的核心竞争力而造成缺乏抗风险的生存能力。很多牙医以开诊所作为个人经济的重要来源，这本无可厚非，但这种惯性思维直接导致了我们从个人意识上将牙科医疗服务当成了一种有价商品。但只要是商品就会有趋同化的发展趋势，而趋同化直接导致的就是恶性价格竞争。关于这一点，已经在商品流通领域不止一次被反复证明过。所以每一位开业牙医都必须从观念和行动上改变这种意识，因为只有这样，我们才能专注于医疗服务本身而不是每次付出会取得多少经济回报。在专注医疗服务的长期过程中，逐渐积累自己在某一专业领域里独特的服务理念和技术体会，并将其更加深化、细致、系统地整理成诊所日常的操作标准和行为准则。进而形成他人无法复制模仿的基于诊所独特发展历程和经营理念的“核心竞争力”和“核心价值”，打造出患者完全不可对比的、差异化的诊所服务定价标准。 还有就是诊所的营销体系和营销模式的确立，很多开业牙医最头疼的就是不知道如何更有效的宣传和推广自己！“我们是专业人士不是推销员！”这是很多开业牙医的心声。但当周边的医生因为做了广告后患者人数激增，而你的患者数量正在逐渐减少你会不为所动？“他拿5000我就拿10000，一定要盖过他的宣传势头！”这可能是大多数人会采取的市场策略。但诊所营销不是冲动的“斗气”，而是一套系统化有针对性的整体市场宣传推广计划，而且分为内部营销和外部营销两个体系，像花钱做广告则属于外部营销手段。至于如何选择诊所的营销体系和营销模式，则必须是在明确发展战略之后，并拥有能够确保稳定医疗服务质量以应对患者激增的情况下，分阶段、按周期、呈梯次的有选择、有组织的根据不同市场变化而制定。最重要的是要掌握明确的市场营销投入回报率，要根据患者就诊量的变化来判断该阶段市场营销的实际效果，以此调整和判断下一步营销计划的模式和投入金额。如果没有真实的数据说话和实际的收益情况反馈，所有的市场营销都不过是在“用钱打水漂”。 最后就是诊所高效医疗服务团队的建立和管理服务细节流程的打造。看似两个问题实际归根到底就是一个问题——“人的因素”。我曾经问过很多诊所的经营者和同行，对于开业诊所来说什么是最重要的“核心价值”，回答多种多样。有的说经营模式，有的说经济实力，有的说专业技术等等，但大家都忽略掉了所有这一切的基础都必须是由“每一个个体的人”来具体执行，所以我个人认为任何一个开业诊所的最基本、最重要的核心价值就是“人才”。“人才不会从天而降，人才不会天生就是人才”。那人才怎么来？需要去做长线投资和培养！很多开业诊所在人才培养上比较淡漠，或是出于人员流动考虑不愿在此方面进行过多投资。但就像任何事情都会有“投入产出比”一样，不付出就不要奢望有回报，对于员工的长期培训更是如此。我们不能因为顾虑就放弃诊所长期发展的战略储备——“人才”的培养，只要是开动脑筋总会找到循序渐进又成本不高的“内训”和“自训”的方法，并根据具体情况制定出相应的长期人才培养计划。比如每周安排半天的时间进行内部技术交流和病例讨论会，每月针对每周存在的一些问题进行一次集中授课，可安排员工自行收集整理课件或邀请相关专家进行教授，这样的好处是将很多问题整理集中出来或大家共同探讨分享，或请专家集中以此作以解答和指导，可以最大程度上降低培训成本和提高培训效果。员工也会在这种互动的分享中提高学习热情和增加对诊所的忠诚度。或是和相关的牙科专业培训机构联系，签订长期的培训外包协议，由专业机构根据诊所的需求和发展需要负责组织安排相关培训内容和专家的邀请工作，这也不失为一种高效、持久、经济的诊所人才培训方式。人员的整体素质和服务意识提高了，就更加便于诊所服务流程和操作细节的“锤炼和打造”。其实在日常的培训过程中，经营者就应该有意识的将培训中的问题和操作服务流程进行分门别类的整理细化，通过这种漫漫的积累和不断地调整逐步完善和细化诊所经营管理的“枝根末节”。如果没有这样的积累，就需要“外脑”的帮助。聘请专业的管理顾问机构来帮助我们梳理和改造诊所管理经营的模式和服务流程，以此更加快速便捷的变革诊所旧有的不畅机制和服务模式。总之，诊所经营的困惑还有很多很多，因为篇幅所限无法一一为大家进行呈现。期望能够以本文唤起广大同仁对于诊所经营的热情，共同为行业的全面发展而努力。

『陆』 如何开好美容院,不懂行怎样经营好美容院

如今美容院行业已经成为众多创业投资者开店的首要选择。假如你有富裕的资金投资开设一家美容院不失为一种很好的选择。只要你经营得当很轻易就会收回本钱呢!但是在强手如云的竞争中想要成功经营一家美容院可并不是一件简单的事情，作为一名美容院的经营者你需要从方方面面进行考虑。芳享在这里和大家分享一下美容院经营经验，希望看对那些刚刚起步的美容院经营者和有意投资的人士们有所帮助!
1、找到正确的市场定位
作为一个经营实体，美容院同样要找准自己的是市场定位，不同的城市、不同的消费人群决定了你的经营项目和经营范围。所以投资者在投资前需要对目前的市场进行全面的调查、了解，然后经过透彻的分析判定，终极建立起明确的目标，找到自己正确的市场定位。由于市场不会永远的一陈不变所以在以后的经营中仍需时刻把握市场，把握时尚的趋势，对自己的定位做出相应的调整。尽可能的控制那些善变的要素，把握服务项目的生命周期，定时地引进产品、项目。了解美容院自身的缺点和有点，并对其加以利用，以获得最大的利润。
对一家美容院来说把握女性顾客的消费倾向和消费心理是极其重要的，只有把握了你的主要客户群体你才能摆正自己的位置。所以在开设美容院之前不妨先调查一下你所在城市的女性人口数目，年龄阶段，愿意进行护理的百分比，这座城市的天气、环境特点对女性皮肤身体的影响，你的竞争对手的基本情况，以及你所在城市的整体消费能力都是不容忽视的。这将决定你定要在这里开店，开设店面的大小，产品和项目的选挥诸多题目。
2、拥有充裕的资金预备
在开设之初为了满足美容院的各种运营需要在它必须有充足的资金。比如，店面的租金、购买美容器械、产品，维持员工的正常开支以及各种促销活动都需要有充足的资金作保证。通常美容院的老板在创业之初都会预备一笔足够的周转现金，直到美容院有了盈利以后才会把全额周转现金这一项取消。美容院作为一个经营的实体定要做到有备而战，以防止在运营中出现一些必然的题目的何不必要的麻烦，而使自己处于被动的地位，从而影响了自己继续下去的信心。应该说每一份投资都是以充足的资金作保障的，否则你一旦面临紧急的事件将会束手无策，难以应对自如。
3、寻找适合于自己的经营理念
现在越来越多的美容院开始留意到一套好的治理经验的重要性。实际上不少的美容院在经营上存在着失误，这既有来自外部竞争的威胁所造成的，也有内部治理的误区。成功的经营美容院必须协调好这两个方面，确定一个比较清楚的经营理念。融会到整个治理的过程中，渗透到每一个细节里，不妨使用拿来主义，学会取长补短，在原有的经营理念上进一步调整、优化和改进。一些美容院的经营者以为自己已经把握了治理的全部知识，对于别人的经验往往会不屑一顾，或过分推崇某个成功的案例，照本宣科的使用起来。其买这样都会给自己的经营造成一定的影晌。可以说美容院经济刚刚被中国市场开始所重视，经营者也比较分散，即使从他的本身性质分析，也不可能在短时间内得到整合。所以面对这个分散的市场，确定自己的经营理念应该说是紧跟在确定是市场定位后重要的一步。
4、重视对员工的管理和培养
当美容经营者们在注意市场竞争，寻找对策的同时，千万不能忽视对内部员工的管理，只有内外管理的充分结合才能达到一个理想的效果。作为美容院最重要的资源之一，一个出色的员工所能给你带来的利益决不会小于引进一个目前流行的项目，这就是为什么越来越多的经营管理者开始重视对员工的管理的原因。管理者与员工之间，员工与员工之间、员工与客人之间的关系，都是经营管理者需要注意的方面。首先你要做到知人善用，选择合适的人选雇用，并安排合适的工作给他们。并在以后的时间里注重对员工的培训与学习，注重相互之间的沟通，时刻掌握你的手下的动态并不是一件简单的事情。还有就是要平等的对待每一个为你工作人，取得他们的信任与尊重，使他们能都叉寸你衷心不变。采用竞争的机制，激发员工的上进心，是他们知道自己与别人的差距，并及时地能赶上去。
知名美容院加盟连锁服务品牌芳享译美馆十大权威媒体联合推荐
新浪网、央视网、千龙网、中国网、人民网、搜狐网、大河网等全国十大权威主流媒体联合推荐的中医养生美容院加盟品牌，芳享译美馆在经营上特别强调以终端顾客价值为核心。以国际知名品牌FANSJOY(芳享)为全系列产品线，配合集团专属美容仪器系列，内调系列，家居系列，在全国首推品症未症理念与中医循证医学相结合，在业内率先推出5IN1经营模式，依托集团“译美馆市场经营标准化支持体系”，把生活美容、中医养生和家具洗化调理、生活调理有机结合起来，把日化线产品和美容院线产品作有机组合，以最大限度的优惠和服务终端美容顾客为经营理念，打破传统美容院/养生馆经营方式，首创美业经营新业态，新模式，让不懂经营的新手外行创业朋友轻松创富，让正在为美容院经营犯愁的朋友遇到知音，让想提升美容院经营业绩的朋友心中豁然开朗。

『柒』 怎么做才能让一个生意不好的超市生意好起来

好生意不会自己找上门，要想挣钱，还要靠经营者多动脑筋，掌握更多营销知识。想知道超市经营有哪些实用的营销技巧吗?惠诚告诉你，这3招可以学一学：


1、组合营销

组合营销即不一味用一种方式进行营销，而是采用多种方式相结合，最大化起到吸引客流到店购物的作用。比如：整店折扣、品类折扣和满赠等，都可同时进行。

组合营销的模式，能更直观地让顾客感受到这场营销活动的促销力度，给人“不买就亏了”的感觉。如此一来，自然有更多人愿意加入这场活动，在这样的销售环境下，超市想不提升销量都难。

2、形象营销

人类大多是视觉动物，好的形象设计，在超市营销活动中，能激起顾客更大的兴趣，起到更好的销售作用。

形象营销应该呈现在超市的各个细节中，让商品的活动获得更全面的展现。比如利用龙门、POP广告牌以及易拉宝等对商品进行装饰，或以创意的超市陈列设计让商品的展示更生动，以此达到提高销量的目的。

3、服务营销

好服务不仅能给顾客留下专业、值得信赖的好印象，而且还能让顾客更心甘情愿地掏钱购物，如果运用得好，就是一种能让顾客无法拒绝的营销好手段。

【希望帮助您解决问题】

『捌』 我国医疗机制经营所面临的外部环境分析，需要200字以上，越多越好，在线等，高悬赏

一、医院经营战略分析
医院经营战略就是医院的远景和任务。医院经营战略的核心是资源配置。通过筹划研究未来的资源配置及其与外部环境相互作用，指导和解决医院经营发展中的一切重要问题。利用它所面对的各种机会和回避它所受到的各种威胁，同时把医院内部的弱势转化为优势，这就需要医院建立战略管理系统。战略管理系统能够解决市场占有份额、市场的复杂性、固定资产规模、市场增加率、竞争程度和环境的变化程度。中国加入WTO后以及医疗市场的开放，国家鼓励更多私人和外商投资医院，市场竞争更为激烈。同时开放的经济要参与全球的竞争，必然会给医院造成复杂的经营环境，决策者不再具有关于环境因素的足够信息，难以预测外部环境的变化。这种环境的不确定性、复杂性和多变性也增加了医院进行决策的难度。
二、医院外部环境因素分析?
(一)医疗消费市场的变迁：随着医疗市场的开放，消费者的医疗消费观发生了变迁。维持和建立与消费者的信任和合作关系，成为医院最重要和最有效的竞争优势。从中国已经启动医疗保险制度的情况看，被保险人的医疗费用控制力度明显加大。通过确定参保人个人负担起到了抑制需方过高要求，控制费用支出膨胀，引导参保人就医流向。医院的外部环境发生了很大的变化，其变化的明显标志是医疗费用支出由医生或医院制约，变为由付款方制约。换言之，医疗市场从以前主要是为医院与患者的双方关系，变为医院与患者、政府和医疗保险公司三方关系。这样医院就处在一个患者、医疗保险公司和政府之间的特殊的供需市场环境之中。
(二)消费者研究：由于顾客的消费水平和消费行为的不断变化，他们更注重医疗消费的质量和价格。
1．消费者的总体特征：随着居民生活水平的提高，人们越来越注重服务的质量，有利于拉动消费增长。富裕程度的提高，人们更加重视时间的价值。据调查，服务水平的提高、服务的迅速可得性以及高度的方便性都正在变得更加重要，人们比以往更愿意为优质服务付更多的钱，只要它能够带来方便。
2．消费者医疗消费行为研究：在消费者选择医院就医的意向方面做了问卷调查，共发出调查表500张、收回489张。调查内容主要考虑的因素包括价格、品牌知名度、方便性、服务质量、环境等。调查结果表明(图1)：消费者在选择医院就医时，首先考虑的是价格因素占96．1％ ；其次是服务质量占83．6％；品牌知名度占55．8％；就医方便性占32.5％；环境舒适程度占27．6％。
(三)市场的供求状况：中国改革开放以来，卫生事业有了很大发展。但是，目前医疗卫生保健市场供求仍不平衡，供给结构、供给方式、供给质量等供应链仍存在缺陷，卫生保健消费需求严重滞后，其原因来自供给和需求两个层面。从供给层面来看，90年代以来，我国卫生投入占国内生产总值(GDP)比重的4％左右，而世界经济合作与发展组织(OEcD)国家的平均水平在7％ 以上，美国达到12．6％。且由于我国地区间经济发展不平衡，卫生投入在城乡之间、地区之间分布不均衡，医疗供给不足更为突出。从需求层面来看，对医疗保健最为直接、最基本的需求来自居民家庭。目前，全国居民储蓄已超过5万亿元人民币，居民储蓄准备用于医疗保健的支出占8％。特别是一些富裕家庭医疗卫生保健已不单单是生存需求，而是延年益寿、健康幸福的享受。前不久，北京零点公司对京、沪、穗等5大城市进行调查，居民一生最大的快乐，依次为健康(76．40％)、生活充实(44．50％)、富裕(30．24％)、进取(19．79％)。说明健康已经成为居民追求的最大目标。
(四)医院外部环境分析：
1．经济因素：经济因素是直接影响各种经营战略的潜在因素。2001年中国国民经济保持良好的发展势头。国家采取积极的财政政策和金融政策，加大投入规模，强化固定资产投资规模对国内生产总值(GDP)起到了拉动作用。机关事业单位职工工资和离退休人员的养老金都有所提高。我国继续推出增加收入、扩大内需、启动消费等一系列改革措施，有力地拉动了消费增长。从居民消费投资方看，居民八大类消费支出中，吃、穿、用、医疗、行、娱乐等六大类消费支出同步增长。
2．政治、政府和法律因素：政治、政府和法律因素对大小企业都构成重要的机会与威胁。近年来国家已出台的医疗制度改革措施包括对医疗服务实行政府指导价和市场调节价，取消政府定价；实行医药分开核算、分别管理，规范财政补助范围与方式，对医院药品收支采取两条线管理的办法；对医院实行分类管理，区分营利性医院和非营利性医院，明确划分两类不同医疗机构的经营目的、服务任务以及执行不同的财政、税收、价格政策和财务会计制度。
3．社会、文化、人口和环境因素：医院所处的位
置与其有直接关系，在经济富裕和发展地区，人民生活水平不断提高，人民群众对医疗卫生的需求也日益提高。21世纪，一些传染病将呈现持续高发病率，新老传染病仍然对全球卫生造成严重威胁；而慢性非传染病到2O2O年将成为全世界人口死亡、疾病和残障的主要原因；老龄化和城市化成为全球人口发展的趋势，老龄化导致慢性非传染性疾病、伤残和精神疾病的增加；人口结构的变化将使医疗成为产品和服务的重要消费；城市化的速度超越了卫生基础设施满足人们卫生需求的能力，过度拥挤和恶劣的工作环境导致焦虑、抑郁和慢性紧张状态，对家庭和社区的生活质量造成不利影响。
4．技术因素：变革性的技术进步正在对医院发生巨大的影响，这些技术包括生物技术、超导、激光、克隆等。随着中国医疗卫生的改革深入，医院间的竞争越来越激烈，很多医院不断开展新技术、新项目，赢得竞争优势。同时，在新经济信息时代，科技信息的迅猛发展，同一科技成果，谁能抢先利用，谁就抓住了机会而对别人构成威胁。
三、竞争因素
(一)医院竞争环境：
图2为“医院竞争战略图”，这是一个将医院竞争战略诸方面以简图来阐明，说明医院如何从事竞争及其特定的经济目标。轮毂处是医院的总目标，即关于医院要如何从事竞争及其特定的经济与非经济目标。辐条处是用来达到这些目标的经营方针。
由于经营环境的不确定性，会对医院产生许多种不同的影响。作为出发点，首先考虑医院受哪些环境因素影响，考虑这些因素在未来对医院和它的竞争者重要性的变化程度。
(二)医院运营环境：波特提出行业竞争和行业竞争战略的观点，为行业内部竞争环境分析提供了强有力的理论依据。医院的赢利水平取决于其对外部影响的应变能力，从根本上说取决于5种结构性因素的相互作用。利用波特5种力量模型对这些因素进行评价和评估，可以帮助我们分析医疗行业的竞争环境和制定符合医院特点的竞争战略(图3)。一个产业内部的竞争状态取决于5种基本竞争作用力，这些作用力汇集起来决定着该产业的最终利润潜力。这种利润潜力是以长期投资回报来衡量的，最终利润潜力会随着这种合力的变化而发生根本性变化。医院竞争战略的目标在于使医院在医疗行业中处于最佳定位，抗击或影响5种竞争作用力。由于5种作用力的合力对于所有竞争者都是显而易见的，因此，关键是要深入表面现象之后分析竞争压力的来源。对于压力来源的认识可以分析医院面对的机会和威胁。医院面临的环境压力来源于：一是医疗卫生改革，政府由控制准人的行为转移到提倡利用私人资本或外资创办医院，尤其在加入WTO后。二是面临社区医疗保健和个体诊所的不断发展所替代，使得医疗市场细分后部分病人流失，自行产生分销路径。三是购买者因价格和需求的影响，医疗市场开放，选择医院多，讨价还价能力较强。而医疗设备和药品供给者数目多，竞争投标直接影响成本，可获得性容易，供应商的议价能力低弱。四是医疗市场的设备和人才的竞争，市场竞争激烈，新技术的应用影响成本定位、产品质量，新的竞争者直接影响价格和市场份额。
(三)竞争对手分析：利用专家调查法确认影响竞争力的关键因素权重，所有因素权重总和必须等于l。然后在医院间进行比较评分，范围为1～4分，“4”代表竞争力强，“3”代表竞争力次强，“2”代表竞争力次弱，“1”代表竞争力很弱。用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。最后将所有的加权分数相加，得到每个医院的总加权分数。从竞争态势矩阵中看出(表1)：竞争者1总得分为2．8，显示了其总体竞争力最强医院。但不能仅仅因为在竞争态势矩阵中，竞争者1总得分为2．8，评价医院总得分为2．3，便认为竞争者1比评价医院强20％。数字反映了医院的相对优势，但它表面上精确性会带来错觉，数字只是对调查的信息进行评价，以便帮助本研究进行战略决策。表1 竞争态势矩阵注：评分值涵义为：1：弱，2：次弱，3=次强，4=强。竞争者1分数为2．8，说明他是最强的。
四、医院面临的机会和威胁
影响医院经营战略的因素包括国家政策、经济、社会文化和科学技术等方面。随我国的医疗体制改革，中外合资、中外合作等不同体制的医院将以完全不同的经营理念和管理模式给中国的医疗市场带来新的冲击。以医疗机构分类管理改革为核心的一系列医疗改革措施全面实施以后，所有医院都将根据自身所面临的内外环境变化，调整经营策略和管理体制。加上即将在全国推行的人事制度改革，医院之间包括人才、技术、服务等在内的全方位竞争将进一步加剧。这些因素的影响既使医院面临良好的机遇，又带来了严峻的挑战，着重体现在医疗市场竞争激烈，政府开放医疗市场，私人、合资等医院正在筹建中；对营利性医院实行税收政策；中美双边协议中医疗保险设点不受地域限制，保险业务不受限制。经过以上分析，外部环境对医院的影响，包括经济、政治、法律、社会、文化、人口、技术和竞争，从而识别出医院外部环境形成的机会和威胁。外部环境带来的机会：一是群众生活水平提高，对医疗卫生需求日益增大；二是人口结构变化，社会老年化带来很大的潜在医疗市场；三是消费者医疗消费观念转变；四是营利性医院可以自行调整收费价格等等。同时，环境的变化也给医院带来一定的风险：一是医疗市场准人行为放宽，政府提倡利用私人资本或外资创办医院，众多新进人者可带来威胁；二是面临社区医疗保健和个体诊所的不断发展所替代，使得医疗市场细分后部分病人流失；三是医疗技术人才竞争激烈，造成人才流失；四是竞争对手不断强大；五是营利性医院实行税收政策等等。
五、战略备选方案
(一)规模经营战略?1：规模经营在于成功地实现低成本扩张，抢占更多更大的市场，拥有强大的市场竞争力，规模经营效益可以通过联合兼并、资产重组等方式形成医院或医疗集团，连锁经营和各种协作方式的松散型联合，其结果必然是拓展新的医疗市场，促进区域卫生资源的利用效益，发挥医院规模经营效益。规模经营机遇和风险并存。为防范扩张失败或背上沉重的包袱，规模效应把握好扩张的方向和对象。一是选准扩张的方向，实现跨越式发展，把眼光盯在中国进人WTO后的国内、国际医疗市场；二是选准扩张的时机，从医院的内部优势分析中看出，医院的综合实力及经济基础已发展到一定阶段，完全具备扩张的实力；三是选准扩张的对象，不能把规模小而无特色的医院在一个狭小的区间进行，要在认真做市场调查的基础上考察拟并购的医院，分析扩张的可行性；四是积极稳妥地实现低成本扩张，搞好产权制度、人事制度、分配制度等方面。
(二)差异化经营战略：病人在医院他们不仅希望得到快速、安全、有效的治疗，也希望得到医务人员关心和爱护。随着生活水平提高，还希望享受到方便、舒适的医疗服务。因此，服务质量和医疗质量是医院工作质量固有的、不可分割的两部分。医院应建立自己服务独特性的战略。尤其在医疗技术专科特色、高服务质量和社区服务逐渐形成的今天，差异主要来源于资源和能力的差别，其中最主要的不同是组织资源、人力资源和无形资产。
(三)品牌经营战略-2J：采用品牌战略，就是要创造出医院特有的服务模式，既符合市场，又适合病人的方法，这才能保证医院竞争力持久发展。因为在消费市场中，品牌意识在消费者头脑中越来越强，一旦消费者在医院提供的医疗服务中形成“消费满意”，他往往会与医院建立起长久的良好医疗供需合作关系。医院的品牌，除了产品固有的技术含量、产品质量和价格三大要素外，还应有专家知名度、专科特色、高精尖仪器及技术水平等要素形成的无形资产，包括医院的社会信誉度高、专家知名度高、人群中口碑好等等。在医疗市场中，谁能够解决好病人的问题，有竞争优势的核心技术，谁就能够得到患者的信任，有了患者的信任医院就有发展。没有学科优势，没有自己的特色和品牌的医院，在医疗市场中没有竞争力。一个品牌的形成往往需要相当长的时间才可以做到。对于一个医院来讲，形成品牌的道路只有一条，那就是依靠不断的创新，求助于高新科技，在创新中寻求空间，通过创新来树立医院的核心技术，树立医院品牌2。
(四)优质经营战略 病人选择医院将以医疗质量的高低为第一标准，面对社会日益增长的医疗需求和质量理念的产生，医疗质量管理必须与国际接轨，才能在人世后的医疗市场竞争中取胜。主要从以下3个方面着手：一是重视质量管理国际标准；二是重视生态文化在医院建设中的作用；三是重视服务水平的提高。
(五)特色经营战略 人无我有的是独创技术，人有我优是优势技术，人多我精是特色技术。构成特色经营的就是这些技术，技术特色是形成有效竞争力的核心。实施特色经营的基础是“院有重点学科、科有专科特色、人有技术专长”。要发展技术特色靠技术创新，技术创新靠高素质人才，人才完成创新又需要设备、资金等工作条件。因此，特色经营战略强调的是特色与创新，实际反映的是医院核心竞争力。创新的本质就是缔造第一，就是占领医疗。

需要修改