杜邦股东
Ⅰ 杜邦在中国的投资情况
杜邦在中国总投资额超6亿美元
杜邦公司日前与郑州市政府签署了成立杜邦郑州蛋白有限公司生产大豆蛋白的合作协议。至此，杜邦公司在中国的总投资额超过6亿美元。
据了解，杜邦公司于80年代中期开始在中国拓展业务，如今已拥有20家独（合）资企业、3个分公司，产品和服务涉及化工、农业、食品与营养、电子、纺织、汽车等多个行业。
在杜邦公司成立200周年之际，杜邦公司董事长兼首席执行官贺利得先生日前在京表示，杜邦在中国开展业务的18年里，杜邦20家企业几乎全部由中国专业人员管理，杜邦在不同城市建立了地区性技术、采购和业务中心，近年来，在中国的业务一直保持两位数的增长。他重申了坚持致力于开拓中国市场的战略。
2010年在华投资翻一番
杜邦公司于20世纪80年代开始在中国经营业务，在深圳设立了第一家全资投资实体——杜邦中国集团有限公司，成为杜邦在华持续投资的开始。近20年来，杜邦在中国的发展保持强劲的增长势头，2004年在大中国地区的销售额比2003年增长了32%。目前杜邦已经在国内拥有32家独资及合资企业，产品和服务涉及化工、农业、食品与营养、电子、纺织、汽车等多个行业，投资超过6亿美元，拥有近5000名员工。
“杜邦公司一直非常重视在中国市场的发展。在2004年1月公布的‘新杜邦’战略更是把中国明确为高增长的一个重要市场，对杜邦实现全球业务的可持续发展具有重要意义”，唐博伟先生说道“杜邦在中国的发展已经进入新的战略投资阶段，到20l0年为止，杜邦在中国的总投资将翻一番，达到12亿美元，这就意味着在未来5年杜邦平均每年在中国要新增1亿美元的投资。相应地，杜邦计划把更多的地区业务总部移至中国大陆，并且加速实施本土人才发展计划。”
今后杜邦中国业务的发展策略是：利用杜邦全球的科技成果服务于中国客户和市场；贴近客户和市场，把握中国新兴市场、地域和行业发展机会；进一步提高企业生产和运营效率，以及扩大和发展本地人才储备及加速管理团队本地化建设。
目前杜邦公司的一大规模的重点项目已经启动或正处于具体谈判阶段。这些项目包括2004年初收购中国最大的生产经营实体面材企业——广州蒙特利材料科技股份有限公司。此次并购使“蒙特利和杜邦可丽耐这2个实体面材品牌在营销渠道和市场基础建设方面得以优势互补。
2004年6月，杜邦工程塑料部与民营企业无市兴达尼龙有限公司组建全球合资企业，专业生产及销售适用于牙刷、油漆刷、化妆刷及其他工业刷途的单丝，以满足世界各地顾客的不同需要。新公司由位于中国无锡的杜邦兴达(无锡)单丝有限公司、位于荷兰的杜邦单丝欧洲公司和位于美国威明顿的杜邦单丝美洲公司3个区域营运机构组成，股份结构为杜邦70％、兴达30%，总部设在上海。
杜邦氟产品部门在江苏常熟建设综合性氟产品生产基地的项目也取得了进展，项目一期与常熟中昊公司成立的HFC混配制冷剂生产企业——杜邦三爱富氟化物(常熟)有限公司已经投产，其中杜邦持股80％、三爱富中昊持股20％，主要生产杜邦专利HFC混合物，属于ODS替代品，它将采用杜邦SUVA商品名称，在中国和APEJ地区的市场上销售。
此外，今年3月，杜邦公司与山东省东营市联合宣布，双方就在东营经济开发区兴建世界级的钛白粉生产基地开始进行商务谈判。如果该项目进展顺利，将成为杜邦公司在美国本土以外最大的投资项目”，唐博伟先生补充道。
Ⅱ 都邦保险有限公司股东
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1、杜邦保险公司的报案电话是95586
2、杜邦成立于05年，保监局批准成立，但股东方并未明确写出，是一家主攻财产险的公司，与国内外的一些再保险公司合作，分保再保险业务。
3、总部在吉林，在北京也有分公司。
Ⅲ 杜邦的杜邦分析法
杜邦分析法简介
又称杜邦财务分析体系，简称杜邦体系，是利用各主要财务比率指标间的内在联系，对企业财务状况及经济效益进行综合系统分析评价的方法。该体系是以净资产收益率为龙头，以资产净利率和权益乘数为核心，重点揭示企业能力及权益乘数对净资产收益率的影响，以及各相关指标间的相互影响作用关系。
因其最初由美国杜邦公司成功应用，所以得名。
杜邦分析法中的几种主要的财务指标关系为：
净资产收益率=资产净利率×权益乘数
而：资产净利率=销售净利率×资产周转率
即：净资产收益率=销售净利率×资产周转率×权益乘数
杜邦分析法有助于企业管理层更加清晰地看到权益资本收益率的决定因素，以及销售净利润率与总资产周转率、债务比率之间的相互关联关系，给管理层提供了一张明晰的考察公司资产管理效率和是否最大化股东投资回报的路线图。
从企业绩效评价的角度来看，杜邦分析法只包括财务方面的信息，不能全面反映企业的实力，有很大的局限性，在实际运用中需要加以注意，必须结合企业的其他信息加以分析。主要表现在：
1、对短期财务结果过分重视，有可能助长公司管理层的短期行为，忽略企业长期的价值创造。
2、财务指标反映的是企业过去的经营业绩，衡量工业时代的企业能够满足要求。但在信息时代，顾客、供应商、雇员、技术创新等因素对企业经营业绩的影响越来越大，而杜邦分析法在这些方面是无能为力的。
3、在市场环境中，企业的无形知识资产对提高企业长期竞争力至关重要，杜邦分析法却不能解决无形资产的估值问题。
杜邦13个业务部门
杜邦植物保护DuPont Crop Protection
杜邦先锋良种DuPont Pioneer Hi-bred
杜邦营养与健康DuPont Nutrition & Health
杜邦高性能涂料DuPont Performance Coationgs
杜邦钛白科技DuPont Titanium Technologies
杜邦电子与通讯DuPont Electronics & Communications
杜邦应用化学与氟产品DuPont Chemicals & Fluoroprocts
杜邦包装用塑料与工业用树脂DuPont Packaging & Instrial Polymers
杜邦高性能聚合物DuPont Performance Polymers
杜邦防护科技DuPont Protection Technologies
杜邦可持续解决方案DuPont Sustainable Solutions
杜邦建筑创新DuPont Building Innovatioins
杜邦应用生物科学DuPont Applied BioSciences
Ⅳ 艾尔·杜邦是谁一生有何成就
艾尔·杜邦，生于法国巴黎塞纳河畔的古都尼摩尔，1789年举家迁往美国，是美国杜邦公司的最初创业者。
艾尔的父亲皮艾尔·S·杜邦出身贫寒，世代以制造钟表为业，但他具有出色的政治才干，曾活跃于法国的政治舞台，与当时美国的杰斐逊、富兰克林熟识，这对日后杜邦家族在美国的发展影响深远。1789年路易王朝倒台，杜邦一家只得迁往美国。在美国皮艾尔·S·杜邦实行了几次投资计划均遭失败，这一切直到小儿子艾尔·杜邦火药厂的建立才发生改变。
一次打猎中，艾尔的枪支发生了几次爆炸。这些爆炸激发了艾尔的灵感，他意识到美国火药主要依靠进口，而战争的机会将会使火药前景无限。早在法国，艾尔由于受到父亲的一位朋友——化学家拉瓦锡的影响，对炸药研究十分着迷，并且也熟悉炸药的制作过程，这一切为他的发展提供了基础。艾尔首先获得了美国政府的支持，从法国带来了机械和技师。1840年，艾尔·杜邦的首批黑色火药制造出来了。由于它色泽鲜艳，爆炸力强，品质不亚于任何欧洲火药，因此获得了大量订单。仅美国海军一下就订购了22万英镑的火药。1812年美英战争的爆发使杜邦火药名声大振，成为军方首选产品。战后，矿山、道路、港口的长足发展使杜邦火药供不应求，销售额年年上升。1834年，艾尔去世时，杜邦工厂已经名扬全美了。
艾尔去世后，三个儿子继承了父亲的事业。1846—1848年的美墨战争使得公司快速发展。1861—1864年的美国内战时期，支持北方也使得杜邦公司获得军方赞赏，这些战争使得杜邦家族的财富再次获得巨大的增长，为杜邦帝国的建立奠定了基础。艾尔的二儿子亨利曾说过：“我们具有全部的决定权，没有任何障碍。从现在起，我们要为全世界制定火药价格。”
就在杜邦家族欣欣向荣时，艾尔的长子阿尔弗莱德的次子拉蒙不慎被炸药炸死，五年后亨利也因病辞世。之后，杜邦家族的继承人改原先伙伴关系为股份关系，按人平均分配股份。在分股份的过程中，为公司做出巨大贡献的拉蒙之子皮艾尔没有得到任何股份，于是他离开了杜邦。艾尔的小儿子阿雷克斯的长子犹仁出任杜邦总裁。犹仁死后，杜邦家族真正经历了一次危机。犹仁死时没留下遗嘱，也未指定继任总裁。家族会议上大家乱成一团。信心不足的董事会最后决定卖掉公司。关键时候，阿尔弗莱德找回了皮埃尔，由皮埃尔负责公司财务，由皮埃尔堂兄科里出任总裁，股东的股权则变成了对杜邦公司的债权。一场危机度过了，历经百年的杜邦公司以昂扬的步伐走入20世纪。
杜邦的新一代领导班子身手不凡。他们迅速吞并了另两家火药大公司——拉福林和南德，并将亨利时代杜邦公司与以上两家公司合建的雷伯诺化学公司也收入麾下。但这时公司又陷入了困境，因为原杜邦公司销售人员瓦德尔突然辞职，另立门户，从杜邦公司夺走了不小的市场份额。后瓦德尔工厂发生不明爆炸，于是瓦德尔状告杜邦公司，在全国引起轩然大波，杜邦公司被分为了三个公司。分割后的杜邦公司依然强大，没多久就控制了那几个公司。1915年，杜邦公司又起一波。总裁科里宣称将出售手中所有杜邦公司的股票。在当时杜邦公司前景一片光明的情况下，此举确实令人费解。最后杜邦家族决定内部收购，皮埃尔获得了科里的50％的股权，他从购买科里的股票交易中净赚了2000多万美元。
杜邦公司的皮艾尔时代到来了。火药业使杜邦公司大发战争财，但皮埃尔的助手拉斯科布却居安思危。他认为，战后以火药业为主导的杜邦公司将陷入困境。于是皮埃尔开始了多元化经营。其中之一就是进军汽车业。1920年杜邦公司掌握了通用汽车公司23％的股权，由皮埃尔出任通用董事长，杜邦家族成了美国汽车业新的一霸主。同时，皮埃尔还决定杜邦公司进军染料工业、橡胶工业。杜邦尼龙的出现，引发了全世界女性的服装革命。仅以尼龙丝袜为例，该产品上市的头一年就盛况空前，共卖出了6400万双，彻底垄断了世界丝袜市场。到现在为止，杜邦公司的经营范围扩展到化纤、医药、石油、汽车等领域。
Ⅳ 杜邦家族的起源发展
杜邦家族在200多年前的法国已经赫赫有名。18世纪60年代，出身于钟表世家的老杜邦是一个经济学家兼政治活动家。他撰写的一系列国民经济研究文章，得到伏尔泰和杜尔哥等人的关注；他的重农主义著作深深影响了《国富论》的作者亚当·斯密。他从政府退休后参加了结束美国革命的巴黎条约谈判，并很幸运地结识了后来成为美国总统的杰斐逊。
老杜邦的小儿子伊雷内·杜邦和他父亲完全不一样，对政治没有兴趣，却十分喜欢化学。他14岁就写了一篇火药制法的文章，并得到父亲帮助，进入法国中央火药局，得以追随现代化学奠基人之一拉瓦锡，学习高级爆炸品制作技术。
28岁时，伊雷内随父来美。他偶然发现，美国的火药质量奇差，简直与法国货无法比拟。敏锐的伊雷内决定开办火药厂。1801年，获得父亲同意，伊雷内和哥哥维克托返回法国，购置了最新的生产设备并吸引了一些投资。1802年杜邦家族在美国特拉华州威明顿市的白兰地酒河畔创建了杜邦公司，公司总投资36000美元，发起股计18股，杜邦家族占其中12股，占有绝对的支配权。
杰斐逊顾及和老杜邦的关系给了杜邦公司第一笔政府订单。与美国历史几乎同步的杜邦公司，开始了二百年的光荣之旅！ 第一个100年(1802—1902)
伊雷内于1834年去世，他酷爱化学和数学的长子艾尔弗雷德继承家业。当时，家族的所有成员都住在位于工厂旁边统一的房子里，在杜邦公司工作的所有家族成员都不支取薪水，家族财产属于公司，日常所需皆由公司供给。以后，随着公司领导权转给艾尔弗雷德的兄弟亨利，公司变成军事化管理，——因为亨利毕业于西点军校，人们都称亨利为“将军”。
亨利不懂炸药技术，技术上完全信任热爱化学的侄子拉摩特，但他很有管理和经营能力。在长达39年的任期内，他通过行业协会和兼并同行企业的做法，令杜邦帝国迅速发展。
1872年，美国经济出现严重的衰退，各行业都面临危机。亨利用独门手段劝说所有大公司都加入了“美国火药同业公会”。“公会”的总股本44票，杜邦和另外两家最大的公司各占10票，其余的分给三家小公司。这是继洛克菲勒帝国之后的美国的第二家托拉斯。公会成员按照统一价格销售，并各自有固定的销售领域。后来，杜邦秘密获得三巨头之一哈泽德公司以及西海岸的加利福尼亚火药公司的股票。这样一来，行业公会基本上就是亨利说了算。
到1889年，亨利将军去世，杜邦公司的大权交给了尤金·杜邦。继承人尤金很难与亨利相比，由于经验不足，管理无能，导致了企业的衰弱。 第二个100年(1903—2003)
1902 年，杜邦百年大庆。也在这年，尤金突然离世。几个年迈的董事措手不及，无人愿意担当杜邦的新领袖。他们觉得最好的办法就是把杜邦公司卖给竞争对手拉夫林·兰德公司，当时的估价是 1200万美元。
董事中唯一的年轻人，创始人伊雷内的曾孙艾尔弗雷德·伊雷内·杜邦对老人们的决定大为不满，他觉得祖宗基业怎能旁落他人之手，何况是卖给一直以来的手下败将。艾尔弗雷德提议，与两个堂兄弟托玛斯·克莱蒙·杜邦和皮埃尔·塞缪尔·杜邦携手接班，这就是日后人们津津乐道的杜邦中兴三巨头。
当时，只有艾尔弗雷德在杜邦公司工作，另外两个都在其他企业，并且在矿业和铁路积累了丰富的管理经验。他们意识到单人决策的局限，决定实行集团式经营管理。新的管理架构决策权依然掌控在家族手中，但是在执行层面上，他们不再亲力亲为，交由执委会执行。
在集团经营的管理体制下，由于实行了统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，公司各岗位的职责十分清楚，效率显著提高，大大促进了杜邦公司的发展。而后来，杜邦公司又发现集团式经营权力过于集中，没有弹性，不能适应市场的变化，于是又进行了改革，实行多分部体制。把权力下放，使得公司能很好地适应市场变化。这两次改革都是在集权和分权之间调整。
尤金时代，杜邦公司作为行业联合体的领袖企业，虽然可以通过股份控制其他企业的资产，但是却无法对这些企业实施管理。比如，财务专家皮埃尔等人在仔细盘点杜邦的资产后发现，公司的资产居然两倍于董事们的估计。这说明，企业自身的有效信息传达是不畅通的，资源状况不被管理者掌握，更谈不上资源的有效利用、单位成本的降低以及劳动生产率的提高。于是，皮埃尔三兄弟借杜邦重组的机会，把这个松散的行业联盟变为一个一体化的集权管理的企业。
在对公司所有资产盘点完之后，他们决定成立一家新的公司： E. I. 杜邦·德尼莫火药公司。科尔曼利用个人魅力，说服其他企业的股东将股份卖给杜邦，或者置换新公司的股份。在法律和财务层面上的设计完成之后，皮埃尔集中全部精力进行公司的组织结构设计。在财务、法律、组织三方面都有保证的情况下，三巨头和 J. A. 哈斯克尔、H.巴克斯戴尔一起努力，在6个月内整合了美国炸药工业2/3的资源，包括以400万美元的代价收购唯一竞争对手拉夫林·兰德公司。据《美国企业史》作者塞利格曼的统计，自 1902年起，到1905年杜邦共兼并企业64家，实际控制 69家。
艾尔弗雷德喜欢技术，科尔曼具领袖风范，皮埃尔精通财务和公司组织结构设计。三兄弟接管后，他们在建立中央集权的管理组织结构过程中，明确了管理者的两种职责，即企业家活动和运营活动。前者宏观，在乎企业未来发展和运营评估；后者微观，关注日常运营。为此，制造部门和销售部门就有了副总裁和经理两个职位的设置，其他五个职能部门，基本材料部、发展部、房地产部、法律部和财务会计部都直接向总裁报告。
Ⅵ 美国杜邦公司的最初创业者是谁
艾尔·杜邦，生于法国巴黎塞纳河畔的古都尼摩尔，1789年举家迁往美国，是美国杜邦公司的最初创业者。
艾尔的父亲皮艾尔·S·杜邦出身贫寒，世代以制造钟表为业，但他具有出色的政治才干，曾活跃于法国的政治舞台，与当时美国的杰斐逊、富兰克林熟识，这对日后杜邦家族在美国的发展影响深远。1789年路易王朝倒台，杜邦一家只得迁往美国。在美国皮艾尔·S·杜邦实行了几次投资计划均遭失败，这一切直到小儿子艾尔·杜邦火药厂的建立才发生改变。
一次打猎中，艾尔的枪支发生了几次爆炸。这些爆炸激发了艾尔的灵感，他意识到美国火药主要依靠进口，而战争的机会将会使火药前景无限。早在法国，艾尔由于受到父亲的一位朋友——化学家拉瓦锡的影响，对炸药研究十分着迷，并且也熟悉炸药的制作过程，这一切为他的发展提供了基础。艾尔首先获得了美国政府的支持，从法国带来了机械和技师。1840年，艾尔·杜邦的首批黑色火药制造出来了。由于它色泽鲜艳，爆炸力强，品质不亚于任何欧洲火药，因此获得了大量订单。仅美国海军一下就订购了2.2万英镑的火药。1812年美英战争的爆发使杜邦火药名声大振，成为军方首选产品。战后，矿山、道路、港口的长足发展使杜邦火药供不应求，销售额年年上升。1834年，艾尔去世时，杜邦工厂已经名扬全美了。
艾尔去世后，三个儿子继承了父亲的事业。1846—1848年的美墨战争使得公司快速发展。1861—1864年的美国内战时期，支持北方也使得杜邦公司获得军方赞赏，这些战争使得杜邦家族的财富再次获得巨大的增长，为杜邦帝国的建立奠定了基础。艾尔的二儿子亨利曾说过：“我们具有全部的决定权，没有任何障碍。从现在起，我们要为全世界制定火药价格。”
就在杜邦家族欣欣向荣时，艾尔的长子阿尔弗莱德的次子拉蒙不慎被炸药炸死，五年后亨利也因病辞世。之后，杜邦家族的继承人改原先伙伴关系为股份关系，按人平均分配股份。在分股份的过程中，为公司做出巨大贡献的拉蒙之子皮艾尔没有得到任何股份，于是他离开了杜邦。艾尔的小儿子阿雷克斯的长子犹仁出任杜邦总裁。犹仁死后，杜邦家族真正经历了一次危机。犹仁死时没留下遗嘱，也未指定继任总裁。家族会议上大家乱成一团。信心不足的董事会最后决定卖掉公司。关键时候，阿尔弗莱德找回了皮埃尔，由皮埃尔负责公司财务，由皮埃尔堂兄科里出任总裁，股东的股权则变成了对杜邦公司的债权。一场危机度过了，历经百年的杜邦公司以昂扬的步伐走入20世纪。
杜邦的新一代领导班子身手不凡。他们迅速吞并了另两家火药大公司——拉福林和南德，并将亨利时代杜邦公司与以上两家公司合建的雷伯诺化学公司也收入麾下。但这时公司又陷入了困境，因为原杜邦公司销售人员瓦德尔突然辞职，另立门户，从杜邦公司夺走了不小的市场份额。后瓦德尔工厂发生不明爆炸，于是瓦德尔状告杜邦公司，在全国引起轩然大波，杜邦公司被分为了三个公司。分割后的杜邦公司依然强大，没多久就控制了那几个公司。1915年，杜邦公司又起一波。总裁科里宣称将出售手中所有杜邦公司的股票。在当时杜邦公司前景一片光明的情况下，此举确实令人费解。最后杜邦家族决定内部收购，皮埃尔获得了科里的50％的股权，他从购买科里的股票交易中净赚了2000多万美元。
杜邦公司的皮艾尔时代到来了。火药业使杜邦公司大发战争财，但皮埃尔的助手拉斯科布却居安思危。他认为，战后以火药业为主导的杜邦公司将陷入困境。于是皮埃尔开始了多元化经营。其中之一就是进军汽车业。1920年杜邦公司掌握了通用汽车公司23％的股权，由皮埃尔出任通用董事长，杜邦家族成了美国汽车业新的一霸主。同时，皮埃尔还决定杜邦公司进军染料工业、橡胶工业。杜邦尼龙的出现，引发了全世界女性的服装革命。仅以尼龙丝袜为例，该产品上市的头一年就盛况空前，共卖出了6400万双，彻底垄断了世界丝袜市场。到现在为止，杜邦公司的经营范围扩展到化纤、医药、石油、汽车等领域。
Ⅶ 为什么说股东权益报酬率是杜邦分析法的核心
①股东权益报酬率
股东权益报酬率＝净利润÷股东权益
＝（净利润÷资产总额）×（资产总额÷所有者权益）
＝总资产报酬率×权益乘数
②总资产报酬率
总资产报酬率＝（净利润÷销售收入）×（销售收入÷资产总额）
＝销售利润率×总资产周转率
③销售利润率与总资产周转率的进一步分解。
一是销售利润率的分解：
税后净利润＝销售收入－成本总额
成本总额＝销售成本＋期间成本＋税金＋其他支出
其中： 税金＝销售税金＋所得税
其他支出＝营业外收支净额－投资收益－其他业务利润
二是总资产周转率的分解：
总资产＝流动资产＋长期资产
其中
流动资产＝货币资金＋有价证券＋应收及预付款款＋存货+其他流动资产
长期资产＝长期投资＋固定资产＋无形资产＋递延及其他资产
根据以上指标的分解，可将杜邦分析图表列示为下图，从而可直观地看出企
业财务状况和经营成果的总体面貌。
杜邦分析图
从杜邦分析图上，可以了解到如下的财务信息：
第一，股东权益报酬率是杜邦分析图中的核心内容。它代表了投资者净资产的获利能力。净
资产的不断增值是财务管理的最终目的，它体现了企业经营活动的最终成果。从图表
中可以看出，这一比率不仅取决于总资产报酬率，而且取决于股东权益的结构比重。
因此，它是企业资产使用效率与企业融资状况的综合体现。
第二，总资产报酬率是企业销售利润率与资产周转率的综合表现。销售利润率反映了销售收
入与其利润的关系，要提高总资产周转率，则一方面要增加销售收入；另一方面应降
低资金的占用。由此可见，总资产报酬率是销售成果与资产管理的综合体现。
第三，销售利润的高低取决于销售收入与成本总额的高低。而降低各项成本开支是企业财务
管理的一项重要内容。通过各项成本开支的列示，有利于进行成本、费用的结构分析，
加强成本控制。为了详细了解企业成本费用的发生情况，在具体列示成本总额时，还
可根据重要性原则，将那些影响较大的费用单独列示(如利息费用等)，以便为寻求降低
成本的途径提供依据。
第四，影响资产周转率的一个重要因素是资产总额。资产总额由流动资产与长期资产组成。
它们的结构是否合理直接影响到资金的周转速度。一般而言，流动资产直接体现企业
的偿债能力与变现能力。长期资产体出了企业的经营规模、发展潜力。两者之间应该
有一个合理的比率关系。如果某一项资产比重过大，就应深入分析原因。例如，存货要
分析是否有积压现象；货币资金要分析有否闲置；应收帐款应分析客户的付款能力，有
无坏帐可能；对于长期资产，应重点分析固定资产、在建工程，分析企业固定资产是
否得到充分的利用。
由此所述，杜邦分析图以净资产报酬率为主线，将企业在某一时期的销售成果以及资
产营运状况全面联系在一起，层层分解，逐步深入，构成了一个完整的分析体系。只有抓
住这一体系内每个因素之间的内在联系，促进各因素的不断优化，才能使企业朝着自我
完善、自我增值、自我优化的方向发展。
Ⅷ 股东权益报酬率与杜邦分析法有什么联系啊…
股东权益报酬率=净利润/股东权益
=总资产报酬率*权益乘数
=主营业务净利率*总资产周转率*权益乘数
=（净利润/主营业务收入）*（主营业务收入/资产总额)*权益乘数
权益报酬率是杜邦分析法的核心指标，总资产报酬率较高，但是权益乘数过低