股东扁平化
A. 关于企业创新管理论文，急！！！！！
下面是一些相关的素材资料，您整合一下，理清论文的结构，再加上自己的观点，差不多就可以了。希望对您有所帮助！
竞争对抗：企业创新的新原则
许多公司都忽略了卓有成效的竞争对创新的刺激作用，这可能是一大损失——竞争对抗是创新的强力促成因素。如今，如果研发团队还没有引入竞争对抗机制，那么那些具有创新意识的高管应该去寻求更多机会组建团队、赞赏不同团队提出的不同工作方式间的差异区别，并进行市场测试。
通常，竞争对抗可能意味着完全彻底的较量。在这种比赛中，两个人或两个团队针锋相对，其中一个人或一个团队会胜出，而代价是另一方的失败。但是在文艺复兴时期，竞争对抗则有第二种含义，我们称之为“帕拉贡”。它指的是将两位艺术家或其作品，并排放在一起，进行评价、比较和鉴赏，并不会褒奖一方而贬低另一方。实际上，有时也会委托多位艺术家，同时实施相类似的项目，每一方都利用自己独特的才华，来表现一个主题。
“帕拉贡”哲学的一个有机组成部分是，相信这种直接比较将激发艺术家提高各自的技艺。不过目前，鲜有企业在自己的研发实验室中利用类似“帕拉贡”的方法。当然，也有些企业举行创新竞赛，比如塔塔集团最近的Innovista挑战，该活动在公司中产生了1700个新创意。但是，这些一次性的竞赛并不能真正复制文艺复兴时期那种充满创造力、极富成果的艺术竞争对抗。此外，有关创新的商业文献中一般也不鼓励竞争。管理专家们更愿意谈论研发中心内部的合作与协作，而不是竞争和对抗。
但实施现代版“帕拉贡”的最佳方法则是让两个或多个团队同时开展相同的项目，这种竞争对抗未必一定就排除协作。我们相信，研发管理人员将能够使二者在更深层次相互结合，它应该成为更多企业日常研发流程的一部分。这似乎代价高昂，但安排多个团队处理相同的问题，如果能够产生更好的解决方案，广泛但有节制地利用竞争，并不一定就是低效果或低效率的。对于有兴趣利用“帕拉贡”威力的高管，应该遵循三条原则：
组建团队。竞争的团队应该来自于不同的部门，包括多种专家，采用明显不同的方法处理相同的问题。毕竟，经常会有多种方法可以用来解决研发难题（有时还是出自不同的学科），如果不进行试验，我们常常无法知道哪种方法最佳。此外，各团队都有自己的偏好和在范围较窄领域内的专长，这使得明确地采用各种不同的方法变得更为重要。
欣赏差异。在文艺复兴时期，绘画作品被并排摆放，使观赏者能够进行比较和欣赏，其他艺术家可以从中借鉴。采用同样的办法，我们可以将各个团队开发的各种不同的解决方案放在一起，比较它们之间的优缺点。在许多情况下，一方可以吸收来自于另一方的思想理念。或者可以将最终被淘汰的解决方案送回实验室，沿着新的方向再次进行开发。
进行“市场测试”。复制“帕拉贡”实践的另一种方法是把产品设计提供给内部评判团或一组客户，让他们对不同的解决方案进行比较权衡。就像文艺复兴时期每个艺术家都有自己的追随者一样，在有些情况下，我们可能会发现，能赢得客户欢心的产品不只一种。
无论采用何种评判机制，我们有理由相信，让两支或更多的团队同时攻关某一特定项目，能够产生更强的激励作用，从而提高创新水平。只要对这种竞争对抗精神进行有效的管理，让研发团队知道其方案最终会与其他的方案一较短长，他们将会更加努力地工作。
同时，我们对于竞争对抗带来的挑战应持现实主义的态度。即使在文艺复兴时期，某些竞争对手也会失控，有时甚至会导致决斗、监禁和谋杀。管理不佳的竞争对抗可能会发展成研发管理人员千方百计避免的破坏性竞争，会抑制思想交流，并妨碍协作。只有强有力的管理应该能够确保竞争不会导致苦果，加剧不和。最为重要的是，企业在实施“帕拉贡”时，必须辅以广泛而深入的通过合作共同取得成就的企业文化，利用富有成效的竞争对抗所产生的创新活力，使企业产生更多更具价值的创新成果。
宝洁和IBM的开放式创新
企业的上下游客户、消费者、甚至是不相关的外部力量都可能成为智慧的支持，成为企业创新的源泉。
从传统的“封闭式创新”转向互联网时代的“开放式创新”，越来越多的跨国企业在寻找新的发展模式。本期所关注的两个案例，无论是宝洁通过“C＋D”（联发）模式在网上公布创新需求清单，还是IBM通过“InnovationJam”（即兴创新大讨论）筛选新商业计划，都表明了他们是“开放式创新”的抢先获利者。
两巨头的这一创新实践，无疑对国内企业界具有较大的借鉴价值。
通过“C+D”（联发）模式在网上公布创新需求清单，宝洁从研发向“联发”演进
宝洁，推倒实验室的围墙
唇彩看似简单，但如何能让唇彩持久闪亮？却是个困扰了宝洁许久的问题。至今，宝洁依然没有能找到解决的办法。于是，宝洁向外界发出了求助信息：
现今的唇彩一般一次只能持续1~2个小时的闪亮，若要实现4小时以上的闪亮，需要某种新的材料或工艺。而新型材料或技术应能够满足以下标准：长时间持久闪亮（光亮保持力）；不影响感觉（感觉、水分、涂抹能力）；便于涂抹。
在宝洁“联系＋发展”（Connect + Develop，以下简称C＋D）的中文网站上，类似的求助信息已有上百条。“现在，宝洁50％以上的创新都来自于外部力量”，宝洁大中华区“联系与发展”部门经理金浩芳博士说，宝洁将这种方式称为“开放式创新”，而C＋D网站就是其中的一个实现路径，这一网站的中文版已于2009年3月26日正式开通。
事实上，对于宝洁来说，从传统意义上的产品“研发”走向借助外部力量的“联发”，正是刚刚卸任的宝洁CEO雷富礼试图打破企业围墙的一大尝试，而宝洁也希望能借助互联网凝聚社会的智慧，通过“开放式创新”来打破大公司的创新困境。
从“研发”转向“联发”
1997年，金浩芳加入宝洁。之后的两年，她在亲身体验宝洁研发实力的同时，也隐隐感觉到：公司在创新方面还有很大的提升空间，因为内部有大量的研发成果还没有转化为上市产品，许多专利尚有待充分利用，研发潜力也没有被充分发掘出来。
就在这一期间，哈佛商学院教授克莱曼克里斯坦森的著作《创新者的困境》出版。克里斯坦森认为，越是成熟的大企业，越容易被新进入市场的小企业逼上绝路，并最终陷入困境。这一观点令金浩芳产生了些许担忧，许多宝洁员工也与金浩芳有着同样感受，但是却找不到解决问题的办法。
直到2000年，雷富礼被任命为宝洁公司新的CEO，而此时的宝洁正深陷困境。雷富礼上任后，第一件事就是大刀阔斧地整顿宝洁的研发部门。摆在雷富礼面前的是一道难题：要么重整研发部门，让宝洁拥有旺盛的创造力；要么削减研发成本。
在公司的其他高管看来，这是一个二选一的问题。但雷富礼却认为，可以做到二者兼而有之。于是，他提出了“开放式创新”的概念，将宝洁的心脏——研发（Research＆Develop）改名为联发 （Connect Develop），即打开公司围墙，联合外部松散的非宝洁员工组成群体智慧，按照消费者的需求进行有目的的创新，然后再通过技术信息平台，让各项创新提案在全球范围内得到最优的配置。
在雷富礼眼中，宝洁公司不只是拥有9000多名研发人员，他把散落在世界各地的大约180万名研发人员也看做自己的员工，如此一来，宝洁就拥有了180.9万名研发人员。“企业外部也许恰好有人知道如何解决你的企业所面临的特殊问题，或者能够比你更好地把握现在你面临的机遇。你必须找到他们，找到一种和他们合作的机会。”雷富礼说。当时，他制定的目标是到2010年引入50%以上的外部创新，但是在2006年时，就已经实现了既定目标;并且，“由于从外部引入了更多的高端产品和技术思想，宝洁公司的研发成功率提高了85%。”金浩芳说。
搭建创新资产集市
在“C＋D”理念下，宝洁需要解决的第一个问题是：如何将自己的需求告知散布在世界各地的研发人员？起初，宝洁找到一家类似于创意集市的网站，在上面发布寻找解决办法的信息，之后就可以得到回应。虽然这已经令宝洁获得了许多外部的创新方案，但宝洁同时也发现：这种方法存在一些缺陷。由于只是宝洁单项的、订单式的沟通，外部潜在的合作伙伴如果想跟拥有庞大组织结构的宝洁沟通，通路并不顺畅。例如，外部的研发人员如果拥有一项美白面膜的专利配方，既想让这款面膜投入市场，但又苦于没有资金，并且不愿花太多精力在经营品牌或生意上，那他应该怎么办呢？他又如何跟宝洁沟通呢？
为此，宝洁在2007年自己建立了“C+D”英文网站，这实际上相当于宝洁的创新资产集市。在这里，你可以浏览宝洁的需求及创新成果。若手上的创新成果刚好符合宝洁的需求，便可以根据提示提交方案，并在8周内获得回复。在未收到回复前，你可以随时登陆系统查询方案审核情况。这种模式推出后，得到了积极响应，网站在上线后一年半，就收到了来自全球各地的3700多个创新方案。
然而，这些方案大多来自英语国家。这时，宝洁又发现，语言成为很多创新资产所有者参与“C＋D”的障碍。于是，在2009年3月26日，“C＋D”中文网站正式启动。“3个月后，注册访问量已经超过2万，有效的创新方案达到了129个，其中不乏有望与宝洁达成合作的创新方案。”金浩芳说，她觉得自己的部门就像一个“创新猎头”团队，每一天，都会对创新方案进行筛选，并在承诺的时间内回复。而对那些满足要求的创新方案，再安排专业人员进行审核，并在遴选通过后与提交者确定合作细节。
中科院昆明动植物所的刘存宝，就是宝洁这一创新活动的参与者之一。如今，他已养成经常上“C＋D”网站的习惯，“看看宝洁又有什么最新需求，有了这个网站，庞大的宝洁变得不再遥不可及，随时随地都可以向宝洁展示自己的才华。”刘存宝表示，他的团队通过仿生学的创新，从两栖类动物中分离了100个以上生物多肽，并证实这些生物多肽是再好不过的具有抗微生物和抗氧化功能的天然材料，从而获得了宝洁2009年微生物技术创新大赛的金奖。
金浩芳用了一组数字来描述“开放式创新”给宝洁带来的利益：从2004年到2008年，公司的研发投入不断增加，而这些投入占销售额比例反而从3.1%降低到2.6%。
除了征求创新方案外，宝洁也会在这个网站上出售自己的专利，这同样也是雷富礼的创意。雷富礼在上世纪90年代末宝洁的一次内部调查中发现，公司投入了15亿美元研发资金，研制出了约2.7万项专利，但其中只有10%用在了企业的产品上。于是，雷富礼决定把那些宝洁用不到的好点子放到“创意集市”，让它们在合适的地方实现价值，同时也能为宝洁带来可见的获利。“如果你正在寻找获得许可使用宝洁的商标、技术等其他创新资产的机会，登录这个网站，很可能就会找到和宝洁合作的商机，将共同的生意做到世界各地。”金浩芳说。
“C＋D”模式下的全球协作
金浩芳还通过一个故事更形象地讲述了宝洁的开放式创新。2005年，远在美国的宝洁研发人员正在为纺必适（宝洁旗下品牌）品牌下的一款新产品的设计开动脑筋。由于重视环保，研发人员不打算选用传统的塑料作为容器材料，而是倾向于使用竹木等自然材质。但是，竹制品的研发和生产制造并不是宝洁的强项。本着“C＋D”的理念，宝洁开始到处寻觅竹木加工的解决方案和制造商，但这一过程并不像想象的那么简单。
很关键的原因有三，一是竹制产品含水率问题较难解决，易受原材料及加工存储环境的影响等；二是竹材料纯天然，纹理各异，外加手工制造，产品精度很难控制；三是宝洁对器具误差的要求是0.5毫米，比普通一张纸的厚度还薄。并且，宝洁要求的量往往是几百万件，这种大规模生产对于往往是小作坊式手工制造的竹制品企业来说是很大的挑战。
寻觅两年，宝洁始终没有找到能解决上述问题的合作伙伴。很快，这一问题上升到需要全球协作的高度。
2007年4月，宝洁广州办公室的一位员工通过阿里巴巴找到了远在浙江仙居县的味老大。不过，在中国竹制工艺品行业，产品精度的误差平均是3毫米左右。味老大的几万件批量的出厂标准是误差1到2毫米，这已经非常难得。但是，宝洁的要求是0.5毫米以下，显然还存在一定的差距。最终，在宝洁与味老大的多次磨合后，味老大的工艺达到了宝洁的要求。
这显然是一个双赢的局面。现在，许多这样的故事正在宝洁上演。
通过“InnovationJam”（即兴创新大讨论）筛选可执行的新商业计划
IBM，开个创新Party
当IBM公司宣布他们的知识产权为公司创造了10亿美元的许可证收入后，拥有2.7万项专利的宝洁公司也不禁眼睛一亮。据说，宝洁前CEO雷富礼关于“联发”的构想，就是直接来自于IBM的启发。其实IBM不仅将自己的专利授权给合作伙伴和客户，也从外部获得了新的知识和智慧。
据IBM全球企业咨询部运营战略首席顾问白立新介绍，IBM采用的方式是两年一次的InnovationJam（即兴创新大讨论）。在头三天的时间里，针对设定好的议题展开在线头脑风暴讨论会。这些创意点子，在网络上，如接龙般不断被讨论、延伸，完全不需要休息时间，因为当美国进入黑夜时，亚洲已经准备迎接白天。白立新说，在2008年10月份的InnovationJam上，有5.5万名IBM员工参加，还有5000名特别邀请的客户和员工家属参加，以共同寻求新的创意和解决方案。
白立新认为，这时的效率和产出是最高的，由于员工家属以及合作伙伴来自于不同的领域，更容易产生各种设想，从而在相互碰撞中激起脑海的创造性风暴。比如对于交通，IBM的业务合作伙伴北京富通提出的一个点子是：将全球物理定位系统安装在汽车和手机上，由此可以远程遥控引导对路线不熟悉的人轻松地达到目的地。而神州数码则认为，当交通发展到高级阶段的时候，应该开发自动驾驶技术，就像飞机一样，能在高空进行无人驾驶巡航……
可以想象，5万人的在线讨论，这将是一个何等“混乱”的状态。白立新表示，创意风暴虽然是“无序”的，但同样也需要有纪律的程序。于是，IBM设置了比较严谨的管理机制。
IBM大中华区首席技术总裁叶天正曾在“Jam坛子”的卷首中写道：有必要强调一下InnovationJam和普通博客、BBS之间的区别。“InnovationJam讨论和探究如何将IBM的新技术、工具和行业预见能力（许多是首次公开发布）与当今社会的前沿洞察和研究相结合，来创造新的市场机会和商业合作契机。因此，Jam内讨论的观点必须和设定的话题有关，而且是没有实现的，必须是具体的、非感性的。”
同时，这三天中，每天IBM全球总部都会挑出几个最好的点子，放在醒目的位置，鼓励大家再继续延伸。而每项重大主题的讨论区，都会请副总裁以上级别的高管担当主持人，负责让讨论不发散，并随时抛出新话题，引导大家谈得更深。白立新说，对于英文不太流利的参与者，也没有任何障碍。因为专门有一组人，负责浏览英文之外的语言，当他们看到用当地语言发表的不错意见时，就会翻译成英文，附在原发言的下方。
前三天,活动结束后，IBM的专家小组会接手讨论结果，从中挑选出那些讨论数最多的创新方案，把一些已经被商业化，或离现有技术太远的想法都剔除掉。然而进入InnovationJam的第二阶段，这次的讨论更聚焦于可行性分析。最后，从中选出10个最优想法，IBM则投资1亿美元支撑这10个想法的执行，而这10个想法也正是IBM未来要发展的10项新商业计划，比如智能医疗支付系统、智能基础设施网络、整合 大众交通(行情 股吧)信息系统、数字化的我、3D互联网等，其中有的计划已经融入到IBM目前大力提倡的战略理念——“智慧的地球”中了。
我国企业管理创新案例及其评述摘要
http://wenku..com/view/454ca5c758f5f61fb73666a3.html
B. 企业扁平化管理方案是属于现代企业制度的一部分吗
现代企业制度就是公司制,其最主要的特征就是个人资 产与企业资产,所有权与经营权高度、规范化的，是指适应社会化大生产和市场经济要求的产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学的一种新型企业...简言之,现代企业制度的内涵就是:产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学。而不是现代意义的企业制度。从传统制度转向现代企业制度就是一次制度创新。...
我给你找了一篇文章，你看看吧！
建立现代企业制度的几个关键问题
——兼论项目法人负责制向现代企业制度的转移
(中国三峡总公司副总经理 贺恭)
最近，我参加了国家行政学院国有重要骨干企业领导人员培训班的学习，30多家跨国公司和国有上市企业的高层管理人员围绕着企业发展战略、重组和经营管理等企业建设的重大课题进行了精彩的讲课。由于正值国有企业改革的关键时期，中国三峡总公司也正在探讨企业改制问题，特别在开班时学习了朱镕基总理关于“为国家学习、为国有企业学习、为改革开放学习”的指示精神，很感震憾，更增加了学习的动力和压力。经过这段学习，我尝试对建立现代企业制度的主要问题理论一番，并结合中国三峡总公司的改制，项目法人负责制向现代企业制度的转移亦做些思考。
1 市场经济体制下，国有企业的责任是对投资者负责
企业的目的是什么?这个问题似乎是明白的，但实际上，从理论和实践的结合上把它认识清楚，还是这次培训使我的认识有了新的提升。在计划经济体制下，企业根据国家或上级部门下达的计划组织生产，企业基本上不管销售，因为生产资源的供给和产品的销售是国家统一安排，企业只是对国家计划负责。实践的结果，重复建设、产品不对路以及由此造成经济上的恶果，教训是惨痛的。在市场经济体制下，企业要在市场中求生存，谋发展，命运由自己把握，这就迫使企业对自己的生产、销售负责，对企业的投资者负责。特别是随着资本市场的启动，投资多元化格局的形成，企业经营的目的就演变成了对投资者负责(投资者包括国家、银行或机构投资者、上市公司的股东)，要为投资者或股东谋取利益或回报，否则，企业将失去存在的价值。有一个问题不能回避，即国有企业的社会主义性质如何体现?我认为这个问题包含几个方面：一是企业对投资者负责，当然也包括对国家(投资、注入的资本金或国家控制的股份等)负责；二是企业规范经营，模范遵守国家政策法令，照章纳税，扩大就业范围，这就对国家经济发展和社会稳定做出了贡献；三，更重要的是，国有企业、特别是大型国有企业素质的提高和实力的增强以及同国际企业的竞争，将极大地展示社会主义市场经济体制的优越性。
中国三峡总公司是三峡工程的项目法人，是重要的国有企业。当前，工程的资金主要来自国家(包括全国人民)，同时还有银行和拥有三峡债券的机构投资者、个人投资者，今后上市后还有资本市场的股东，那么三峡总公司就不仅要对国家负责，还要对其他投资者负责；三峡工程的产品就不仅是质量合格的水利枢纽及其各种功能的发挥，而更重要的是要增值投资，回报投资者并进行新的投资。
我认为，企业领导人树立企业目的的新观念非常重要，它将使企业的经营目标和经营理念发生质的变化，使企业向现代化企业制度迈进具备了必要的思想基础。
2 建立现代企业制度必须和首先解决的问题是制定企业的发展战略
制定企业的发展战略有什么重要性?经过这次学习，我了解到，国际上不少企业，特别是一些大的跨国公司，都把制定企业发展战略和经营战略视作特别重要的事情。我们的国有企业过去也不是没有战略，但是，或由于研究得不透、战略过于笼统或大而不实；或由于国家宏观环境条件不具备，企业战略不可能制定准确。而现在，宏观条件很明朗(对建立现代企业制度，国家已下达了规范性、指导性的文件；国民经济“十五”计划的纲要前所未有的明确制定了相关政策、方针、目标)，WTO更是对国有企业提出了挑战。随着加入世贸组织，我们同国际企业的竞争在所难免，这些都迫使国有企业要有足够准备，而企业发展战略的制定和落实就显得特别迫切。制定战略或建立战略机制主要是三个问题：一是要明确企业的战略目标；二是企业的战略涉及到产业的专业化和多元化如何判断和决策；三是企业的战略和企业重组要结合起来。国际上一些跨国公司的战略值得我们借鉴，如通用电气公司，其远景目标定的是“无界限的行为、速度和伸展性”，实际上就是建立一个“通用”世界，野心和气魄何其大也!而其战略方针则是凡其从事的产业领域，他都要争取到第一或第二，否则便不做。其经营策略便是不断地重组、并购。国际上近几年形成的大企业重组、并购、联盟的浪潮，实质上就是要增强其资本和运营的实力，壮大其竞争力，以谋取更大的市场份额，为其企业战略服务。我们国有企业也必须朝着这个方向走，其它路是没有的。关键在于要从市场需求和自身能力两方面进行分析，权衡利弊，挖掘和发展自身的核心竞争力。所谓核心竞争力，即自身所特有的并不断发展壮大的、别人又模仿不了的能力。运用这样的能力去从事自己最擅长最熟悉的产业，并逐步形成企业的核心业务。过去一个时期的传统提法，即“什么赚钱就干什么”的产业多元化的战略，经过实践证明，大多数企业走不下去。
从中国三峡总公司来看，其远景目标或者说使命是明确的，那就是“建设三峡，开发长江”。我们的战略也可以定位为：要成为中国(甚至世界)最大的开发水能资源的集团，我们的主业或核心业务就是开发利用长江水能资源，获取最大的经济效益和社会效益。我们的优势是通过三峡工程的建设，拥有可以驾御特大工程组织建设和资金运作的能力，这是别人难以或暂时难以做到的；我们也有自己的劣势，即公司的运作机制尚有不少行政色彩和计划经济体制的痕迹，这在下一步的改制中要尽快彻底调整。
3 企业的改制，即建立现代企业制度，应与制定发展战略同步进行或紧紧跟进，否则战略就变成空谈
国有企业建立现代企业制度，江总书记曾概括了十六个字，即“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”；在九届人大第四次会议上，朱总理又进一步指出，要“鼓励国有大中型企业通过规范上市、中外合资和相互参股等形式，实行股份制，转换经营机制”，目的在于“使企业真正成为市场竞争的主体”。学习中央领导同志的指示，结合国际跨国公司和国内一些好的上市公司改制的经验，我们要理解企业改制的实质，那就是企业要向股份制方向发展。当前的问题是我们国有企业如何尽快改制。参照国际上一些公司改制重组的做法，可以认识到，改制的核心是确定公司的法人治理结构(香港称作公司管制)。法人治理结构是企业的最高权力机构，它既是出资人(或股东)的代表，对出资人负责；又对企业的经营进行决策，并对管理层予以授权和问责，同时进行监管。可见，没有法人治理结构，企业就没有出资人的代表，也就没有了企业的领导和管制。法人治理结构的实施形式就是董事会及配套的相应机构以及公司管理层的高级领导。国外公司和我国一些按国际惯例运作的上市公司的董事会结构值得国有企业借鉴。通常，董事会由执行董事和非执行独立董事两部分组成(趋势是独立董事的人员比例呈上升趋势，有的要占到60%～70%)，执行董事由在公司任职的高层领导担任；独立董事则由外聘专家学者或其它公司的领导担任，其职责是独立地、超脱地参与公司董事会决策并监管董事会和管理层。为使监管有效，董事会还成立审计委员会和薪酬委员会。这些委员会的首脑由独立董事担任。董事会还任命执行董事为管理层的领导——正副总裁，一般设行政总裁(也称首席执行官CEO)和两名副总裁(也称运营总裁COO和财务总裁CFO)。这样的结构与我国企业前段的做法是不一样的。我认为，国际上的通用做法，更体现了把所有者与经营者分开，把重大问题的决策和具体的运营分开，把监管机制和运营机制分开的基本原则，更有利于实现权责明确、科学管理的目的。从中国三峡总公司的情况看，1993年国务院决定成立公司，明确一个大型项目(即三峡工程)不再由政府组建行政性质的指挥部，而是组建一个公司。作为项目法人，以企业运作的机制，主要由市场来进行资源配置，这在当时的环境条件下，是基本建设体制改革的一大进步。多年来，正是以实行四制(项目法人负责制、招投标制、工程监理制及合同管理制)为标志的一系列改革，保证了工程建设的顺利进行。从改革进一步深入看，从中国三峡总公司下一步要承担的进一步开发长江流域水能资源的任务来看，上述机制还需进一步改革，其中的核心就是对中国三峡总公司进行改制，由项目法人负责制向现代企业制度转移。转移的关键就在于实行股份制改造。股份制的形式可以考虑不同的方案，即在国家授权经营的条件下，或寻求合适的国内外战略投资者，与中国三峡总公司组成股份公司，或将工程形成的资产一部分或大部分在国内或境外上市，打开资本市场，以寻求投资者对三峡工程建设和运营的资本支持。与此同时，组建法人治理结构，并对中国三峡总公司的管理体制进行改造，使中国三峡总公司在工程开发(目前三峡，下一步金沙江)和水利枢纽运营(防洪、发电、航运)两大核心业务上得到新的更具活力的发展。
4 国有企业明确发展战略和改制后，就要通过科学地运营来实现企业的经营目标
所谓运营，就是要科学地、有效地运用企业的资源。通过跨国公司的介绍可知，他们运营的模式可以通过以下图表来形象的表示。
这张图表所示的模式，我通过学习认为，可以概括为这样几个特点进行研究探讨和学习借鉴。
第一，经营目标的实现是依靠一个系统来完成的，既要靠硬件(组织架构、工作流程)，又要靠软件(信息系统、考核激励)，将它们科学、合理地组成系统运行，才能实现目标。第二，在实现经营目标的四大因素中，组织构架是核心、是基础，工作流程是条件和保证，考核激励是动力，用信息系统将各个环节串起来，实现系统的高效运作。第三，组织构架的设置根据是公司的经营目标和公司的运作方式，一般来说，对于集团公司和上市公司来说，当前的潮流趋势是扁平式结构，即尽可能减少管理的层次，精减部门的设置，使集团公司下属的分公司和子公司直接对集团领导层负责。第四，要科学地设置运营的程序和流程，以一个产品开发来说，从研发、论证、试制到推向市场要有一个严格的程序，实行责任制，要把技术经济论证、预算和财务预期及风险管理都设计在其中，以保证工作流程的可靠和有效。第五，考核激励与工作流程、组织构架是相辅相成的，对员工的考核激励是与经营目标及不同的岗位、层次的职责相结合的。对于上市公司来说，员工目前的考核薪酬的分配主要采取工资加奖金，管理层领导则在员工分配的基础上再加上股票期权的组合来体现，其立足点在于使员工同公司的运营业绩结合；而管理层的领导则不仅同目前的业绩结合，还要同公司长远(如五年)的业绩结合(如股票期权，不少企业设置的权重大于固定工资；而实现期权，一般都在三年以上)。第六，信息系统，对于企业，特别是对于一个现代企业十分重要，且不谈正在飞速发展的电子商务，仅就企业在运营过程的资源共享、高效工作、及时反馈和决策等而言，唯有通过信息系统的建立健全才能做到。
对于中国三峡总公司来说，从总体上看，工程的组织运营系统经过八年多来的实践，证明是畅通有效的，但差距也是明显的，即流程不够科学和严密；管理层次不够精干；考核激励没有很好地实施；信息系统尚需进一步健全和完善。这在下一步改制中要逐步解决。
5 企业建立健全现代企业制度的过程中，最重要的是要形成企业的凝聚力
通过这次听课，我还了解到跨国公司在建立企业文化，在新经济浪潮中强调人的创新精神的一些理念和做法，结合我在企业领导岗位工作多年的感受，进一步认识到：“人是最宝贵的”这句老话是真理。从理念上讲，我们更多地强调人对社会的奉献精神及其社会价值，跨国公司则更多地强调人的自身价值及调动其自身价值的激励机制；从使用上讲，我们往往重工作使用，轻培训学习，跨国公司则更注重在培训和学习上下功夫；从分配上讲，我们也讲拉开档次，但脱不开所谓社会公平的桎梏，实际上就是大锅饭，特别是高级管理人员对企业的贡献，更多的是从为国家和“党性”的角度考虑问题，而跨国公司则将管理者同公司的命运、成败完全捆在一起，干好了就多拿，干不好就“下岗”或接受惩罚等等。我们的制度应该能够充分调动人的积极性，但由于在认识和机制上的问题没有解决，用人机制反而比不上一些跨国公司那样充满活力。
经济全球化、新经济浪潮和WTO都将是对中国经济和国有企业的挑战，而其挑战的关键，或者说我们同跨国公司竞争的关键在于人才的竞争。我们现在难以设想，由我们自己培养出来的大学生和业务骨干将“为他人作嫁衣裳”，这种紧迫性将迫使我们重新审视和调整人事政策。我认为，作为国有企业来说，最重要的是要形成一个人才资源的管理机制，做到这样几条：一是要让员工各得其所，各展所长，即要让各个层次、各个岗位的人都有发展的机会；二是特殊人才要能脱颖而出，快速发展，对于在实践中公认的人才，要破格使用，加强培训，促其快速成长；三是科学考核，搞好分配；四要创造一个既强调“团队精神”，又使个人有所发展的企业文化氛围。
在这次培训过程中，一位授课者讲，从跨国公司竞争实力发展演变的过程可以看到一个趋势，如果说以前主要强调质量，当前强调资本，下一步要强调的就是人和文化，“以人为本”的企业文化将成为企业竞争力的主体。我认为，这个分析是符合发展潮流的，是值得我们深思的。
企业改革是一个事关全局的重大课题，企业追求变革，随潮流和市场的变化而不断创新、变革，是一个永恒的题目。中国国有企业向现代企业制度迈进是一个虽有艰难曲折但必须实现的目标；这是一个既有现实意义，又有深远意义的重大任务。中国三峡总公司作为一个重要的国有骨干企业也必须朝着这条路走下去，在三峡工程第二阶段建设进入攻坚阶段的同时，企业改制也进入了一个重要的起跑阶段，我们要按照中央的要求，认真深入地思考讨论改制的问题，努力实践改革，力求在工程建设夺取重大阶段胜利的同时，在企业改革的道路上也能迈出扎实的一步。本文正是从这样的指导思想出发，做思考、发议沦的，即令所想所论不一定正确和准确，也希望抛砖引玉，引发同事同行们的共同思考。
C. 中国中期投资股份有限公司的组织机构
中国中期投资股份有限公司组织机构
公司严格按照《上市公司治理准则》的要求，制定与修改公司章程，股东会、董事会、监事会以及公司经营管理团队做到了规范运作，为公司的正确决策与健康发展发挥了应有的作用。
董事会成员中有五名董事，其中有两名独立董事，董事会组成成员结构合理、精干高效。董事会严格按照公司制定的董事会议事规则定期召开会议，重大决策都由董事会讨论决策。公司成立了由独立董事人员占多数组成的提名委员会、薪酬委员会、审计委员会和战略委员会等专业委员会。
监事会成员由两名股东代表、一名职工代表共三人组成，由股东会和职工代表选举产生。监事会按照《公司法》和《公司章程》的规定行使监督权，对股东会负责。
公司经理层作为公司经营管理层对董事会负责，并行使相应的职权，主要职责包括执行董事会的决议并主持公司的日常生产经营管理工作；组织实施公司年度经营计划和投资方案；拟订公司管理制度；拟订公司内部管理机构设置方案；提请聘任或解聘公司副总裁、财务负责人等。 公司组织机构设置充分体现了机构精干化、扁平化原则，股份公司层面设置了9 个部门，分别实现了对人员、对财务、对企业发展的管理以及决策、监督等几个方面的职能，有效地降低了管理成本，实现了公司资源的共享以及部门、岗位责权利的合理匹配；同时各职能部门之间分工明确、责任明确、权利、收益明确，有效地调动了员工的积极性和主动性；通过建立信息传递和沟通机制，做到了信息的及时、透明和对称，提高了工作效率与工作质量。
中国中期控股参股企业共有12家，包括控股公司9家，其中有一家期货公司、两家物流公司和其他的包括汽车贸易、资产管理、投资管理等从事现代服务业务的公司，参股公司有3家，12家公司全部为企业法人。股份公司不从事具体业务，是投资决策和资金运营中心，各子公司直接面向市场，独立经营、自负盈亏，是利润中心。
D. 小米的股份构成，最大的股东是谁啊
最大股东是雷军
小米的股份构成就需要从小米的创业历史开始了
小米号称八大创始人，其中的七位：雷军、林斌（原Google中国工程研究院副院长）、周光平（原摩托罗拉中心高级总监，主持设计“明”系列手机）、刘德（原北京科技大学工业设计系主任）、黎万强（原金山词霸总经理）、黄江吉（原微软中国工程院开发总监）以及洪峰（原Google中国高级产品经理）。
另外一个人是王川，多看创始人，也是雷军天使的项目，专注于改良Kindle的阅读系统，创立多看之前开发了一套被国内大部分KTV采用的点播系统，所以对于开发Linux系统以及Android很有心得，在多看的时候就着手开发电视盒子——小米盒子的雏形。
小米在2010年创立时，规模是含7位合伙人的14人团队，就是“上梁山喝小米粥”的14个人。王川是后来被小米收购成为合伙人及重要一支。按照小米团队扁平化的思路，团队仅为三层：合伙人、核心管理层及基层员工。
因为没有任何公开资料，只能根据坊间传闻及行业惯例得到一些信息。最初雷军的股份在40%左右，其余的合伙人在5%左右，留给员工的期权池在10-20%。所以看到雷军的股份是其余任何一位合伙人的5-10倍之间，甚至超过其余合伙人的总和。
创立小米时，雷军的身家在几十亿人民币左右，远超其余所有人的总和，是其余任何一个合伙人的10-100倍甚至更多。
因为雷军在当时已经名满天下，不仅是成功的职业经理人+半创业人（做过金山的CEO），还是成功的创业人（和陈年一起倒腾了卓越并成功在2004年卖给Amazon，估价为7500万美元），还是成功的天使投资人（投资估值曾高达30亿美元的凡客，后来上市的YY和猎豹等等，以及若干没上市的明星项目）。
其他人真的很出色，然而只是优秀的职业经理人而已。虽说创业只是有限公司和有限兜底，不是拿自己的身家做抵押。但在投资人的眼中，间接或者直接就是和创业者的身家有关系，身家越高，投资人愿意赌你。
小米作为互联网初创企业是没有天使投资人的，因为雷军本人就是，他也参与了后续融资。在小米创业时，其它合伙人的资产加一起可能只有雷军的百分之几。雷军既出钱又亲自出任创始人CEO当然股份占比很高。
(4)股东扁平化扩展阅读：
小米的成绩
小米公司自创办以来，小米公司在2012年全年售出手机719万台，2013年售出手机1870万台，2014年售出手机6112万台，2015年售出手机超过7000万台，2017年Q2季度出货量2316万台 ，2017年全年售出手机9240万台 。2018年售出手机超过1.2亿台 。
2015 年、2016 年及 2017 年，小米分别有 6.1%、13.4% 及 28.0% 的收入来自全球其他地区，小米的海外收入每年保持一倍以上的增长。相比于小米 2016 年 91 亿元的海外市场收入，2017 年达到了 321 亿元。
2017年，小米集团收入1146亿元人民币，同比增长67.5%,与全球收入超过人民币1000亿元且盈利的上市公司相比，按收入增长速度计算，小米在互联网公司中排名第一，在所有公司中排名第二。
2017年第四季度，在全球手机销量的排行中，小米列世界第四，而且创造了97.4%的增长，中国区的增长是57.6%。
IDC 数据显示，2018 年第一季度，小米手机在西欧地区的出货量为 62.1 万台，成为西欧地区销量排名第六的手机品牌。小米在希腊的市场份额已经达到了 24%，超过苹果和三星排名第一。小米在西班牙的市场份额为 12%，排名第四。
2018年7月27日，中国互联网协会、工业和信息化部信息中心联合发布了2018年中国互联网企业100强榜单，小米排名第十。
2018年9月20日，小米集团的精准扶贫残疾人，共圆美丽中国梦项目荣获2018年第三届“CSR中国教育奖”CSR China TOP 100以及最佳社会贡献奖。
2018年10月9日，小米集团董事长兼CEO雷军宣布，小米8旗舰系列取得了发布4个月出货量超过600万台的成绩。
2018年10月25日，小米宣布提前完成2018年1亿部手机的全年出货目标。
2019年1月31日，IDC发布了2018年四季度智能手机市场报告，小米2018年出货量1.2亿台以上，占比8.7%，排名全球第四、中国厂商第二，逆势上扬32.2%。
E. 公司组织结构重组什么意思
企业重组，是对企业的资金、资产、劳动力、技术、管理等要素进行重新配置，构建新的生产经营模式，使企业在变化中保持竞争优势的过程。企业重组贯穿于企业发展的每一个阶段。企业重组是针对企业产权关系和其他债务、资产、管理结构所展开的企业的改组、整顿与整合的过程，以此从整体上和战略上改善企业经营管理状况，强化企业在市场上的竞争能力，推进企业创新。重组方式主要有三种，第一是合并，是指两个或更多企业组合在一起，原有所有企业都不以法律实体形式存在，而建立一个新的公司。第二是兼并，指两个或更多企业组合在一起，其中一个企业保持其原有名称，而其他企业不再以法律实体形式存在。第三是收购，是指一个公司通过产权交易取得其他公司一定程度的控制权，以实现一定经济目标的经济行为。
F. 大数据应用在企业中实现价值的关键要素
大数据应用在企业中实现价值的关键要素
随着大数据的概念的不断宣传推广，现在的社会和企业如果不谈大数据，就会让人感觉落伍，让人感觉企业的管理水平已经落后于时代了。这个现象，固然有理论先行于实践导致的过分概念化的问题，但从另一个角度也说明了企业确实已经感觉到对数据进行深入使用来帮助企业增强核心竞争力的迫切需要。
大数据要在企业中发挥作用，需要在五个方面作出努力。
首先，企业必须作出文化层面的调整，建立数据驱动决策的文化。大数据首先是个理念问题，即通过客观的，理性的数据来提供决策的依据。在传统的企业，尤其是取得过成功的企业，往往形成了固定的企业文化和奉为经典的管理经验，流程和制度。建立数据驱动决策的文化，就必须打破原先的以经验，流程和制度为核心的决策机制，将决策的过程数据化，客观化和扁平化。历史经验在新的竞争市场和规则下，往往已经滞后了，特别是进入互联网时代后，互联网以客户为中心，以生态链为运行模式的理念，已经对传统企业造成了颠覆性的影响。如果还停留在以过去的经验为基础来进行决策，必然会走向失败的境遇。以客户为中心的新市场竞争态势，需要企业能够作出快速的决策，传统的层层上报审批的决策机制，显然难以满足要求，只有通过建立以客观数据为驱动的扁平化的决策机制，才能更好地应对快速变化的市场和客户要求。
第二，企业要建立对应的数据管理中心的组织架构。没有一个相对完整和专业的数据管理团队，是难以发挥出大数据分析的功效。数据本身只是信息，如果不能将这些有用的信息转化为对企业有价值的决策依据，数据就只是一堆存放在仓库的废纸。要想把数据和信息转化成对企业有用的决策信息，就必须建立专业的数据管理团队，这个团队包括数据采集和处理人员，数据分析人员和数据沟通和展示人员。数据采集和处理人员要求相对不高，主要是进行数据收集，录入，变更和验证等工作，来确保数据的一致性、准确性，完整性和时效性。数据分析人员必须具有较好的行业和企业的运营知识和经验，能够找到最佳方式来建立数据分析模型，找到数据对应的企业运营的关键结合点，产生合适的结果来支持企业的决策。数据沟通和展示人员，需要有良好的沟通能力，通过设计出有效的客户展示方式和易于客户使用的产品，来最大化数据驱动决策的价值实现。
第三，企业要建立顶层的数据架构设计并加以实施。在规划信息化系统建设时，需要有顶层的信息化战略规划，其中核心一环是数据架构设计和实施线路图。数据构架设计的主要目的，是确保企业的所有数据环节有统一的标准，有唯一的数据设计字典，有核心的主数据管理系统，从而保证企业数据的完整性，一致性和有效性。目前，绝大部分公司都会碰到信息孤岛的问题，数据不一致的问题，这些问题产生的主要原因都是因为缺乏顶层的数据架构设计。在有了顶层的数据架构设计后，建立合适的实施线路图，可以帮助企业在清晰的数据架构框架下，逐步建设各个信息化系统，确保同一对象对应唯一的数据源，消除信息孤岛，提升数据的一致性和有效性。
第四，企业要建立完善的数据治理体系。如果没有完善的数据治理体系，即使有良好的顶层数据架构设计和严格的系统实施，如果缺乏数据治理的体系，数据的质量很快就会大失所望，也就难以完成驱动决策的使命，即出现“Rubbish in , Rubbish Out”的糟糕状况。良好的数据治理体系，覆盖数据完整的生命周期管理，包括数据所有者的职责和权利、数据格式和标准、数据建立和变更流程、数据使用制度、数据安全制度和数据销毁流程等。数据治理体系的建设和有效实施，是保证数据产生价值的关键因素，大部分企业后期出现的数据质量不高，分析结果难以达到预计要求，往往是由于数据治理的执行不到位，甚至是数据治理的缺失造成的。
最后，企业要建立合适的数据分析的技术平台和团队。这一部分，属于传统信息部门熟悉的领域，一般是难度最小的部分。其中的困难点，是如何设计兼容传统内部数据分析和目前在不断出现的海量外部数据分析的需求，最有效地低成本建立技术平台，并且能满足未来扩展性的要求。购买商业软件的企业，技术人员的需求较少，选择基于开源平台上自我研发的企业，技术团队的要求比较高。这里面的决策因素，包括核心业务的定义、企业技术团队的能力、数据安全性的要求以及企业的股东背景等。对于小型企业或中性企业的概念验证阶段，可以考虑利用市场上的大数据SaaS服务的方式，来快速低成本地建设基本的大数据分析能力，这里面需要注意的是企业数据的安全性和私密性的保护，可以通过数据脱敏和合同条款约束等方法来保证。
G. 企业组织结构中扁平结构和锥形结构，哪一种好 各自的优缺点
各有利弊。前者有广度，决策和控制集中、传递快、执行快；后者有深度、分工细、专业程度高，但指令传递慢，影响执行速度。前者适合创业初期、规模不大的公司；后者较适合规模扩大的公司。但归根揭底都是内容决定形式，形式服务内容的关系。没有更好，只有更适合！
本人所在公司去年底也讨论了组织结构的问题。我想与你分享，希望对你有启发和帮助。并不是直接回答你的问题。
一、企业集团组织架构模式比较
企业集团的组织架构有直线型、职能型、直线—职能型、分权事业部型、复合事业部型、矩阵型等多种形态。现主要针对适合于企业集团的U型、H型和M型等三种形态进行比较。
⒈U型结构：过分集权的组织架构
U型结构也称为“一元结构”，是由泰勒首先提出的，是将管理工作按职能划分为若干个部门，各部门只有很小的独立性，权力集中在企业最高决策者手中，其基本框架可概括为图1：
（总经理）
（生产） （销售） （财务） （工程 ） （审计 ） …
图1 企业组织的U型结构
这种组织结构的优点是：
①集中领导，统一指挥，便于调配人、财、物；
②职责清楚，办事效率高；
③工作井然有序，整个企业有较高的稳定性。
这种组织结构的缺点是：
①等级分明，各职能部门以自我为中心，协调困难;
②下级部门的主动性、积极性不能有效发挥；
尽管U型结构存在许多缺点，但不失为一种行之有效的组织形式。目前，我国企业中多采用了这一形式。
企业集团各成员企业在纵向合并的初期，一般都采用这种结构。
⒉H型结构：过分分权的组织架构
H型结构也称为“控股公司结构”，是一种分权的组织架构。历史上的H型结构企业是由众多的中小型U型结构企业横向合并而成的。
母公司持有子公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，所从事的产业一般关联度不大，从而形成相对独立的利益中心和投资中心，是与U型集权结构形成鲜明对照的分权结构形式，其基本框架可概括为图2：
（控股公司总部）
（职能部门） （职能部门）
（子公司） … （ 子公司）
图2 企业组织的H型结构
这种组织结构的优点是：
①包含U型结构，构成控股公司的子公司往往是U型结构；
②子公司保持了相当大的独立性和自由度，有利于提高子公司经营的积极性；
③对分散企业的经营风险积极意义。
这种结构的缺点是：
①母公司的战略、方针等难以向子公司渗透、贯彻；
②母公司的职能部门并不直接为子公司服务，子公司难以充分利用母公司的参谋人员；
③各子公司也要成立股东大会、董事会等机构，增加了管理成本；
④母公司的投资协调比较困难。
尽管H型结构所存在许多缺点，但也不失为一种有效的过渡形式。因此，我国大部分企业集团，特别是横向联合而成的集团，在组建初期大多采用了这种结构。
⒊M型结构：集权与分权有机结合的组织架构
M型结构也称为事业部制或多部门结构，是U型结构和H型结构两种结构的进一步演化。在这一结构中，各事业部或分公司通常是半自主的利益中心，按产品、区域和商标等来设立。各分公司通常下设职能部门来协调、管理分部的生产经营活动，各分公司虽然以利润为中心，但其利润的计算并非完全依赖市场，而只能是在企业统一发展战略的框架内谋求自我发展，其基本架构可以概括为图3：
（公司总部）
（职能部门如战略规划） （职能部门如财务会计）
（分支公司A） （分支公司B） …
（生产） （销售） （财务） （工程）
图3 企业组织的M型结构
这种结构的优点是：
①各分部虽不是独立的法人，但却是相对独立的利益主体，在利润分配和投资决策等方面有较大的自主权。在各分部之间存在着“准市场交易”和“内部转移交易”，体现了层基制与市场机制的有机结合；
②高层领导摆脱了日常事务，集中力量用于重大事项的决策，同时又与各分部在经营上保持经常的接触；
③既有分散的事业部或分部，又有负责协调、监督、战略性决策的集团公司，从而保证了必要的协调与控制。这组织结构的缺点是：
①事业部之间的横向联系差，容易产生本位主义，影响各成员之间的协调；
②各事业部之间的竞争，会导致人员流动困难和先进管理方法及生产技术交流。
③权力结构复杂化，机构重叠，中层管理人员膨胀，管理费用增加。
尽管M型结构也存在许多缺点，但企业集团却能以充分发挥这种组织形式的优势，实行向前、向后一体化，对供应商和客户先前有可能在市场上完成的交易进行内部化，把越来越多的业务活动置于一个企业之中，从而扩大了生产线的规模和产业组织的范围。因此，这种模式是构建大型企业集团公司的首选形式。
H. 三大国有银行基本面分析
就盈利能力来讲建设银行净资产收益率14.63％。工行银行净资产收益率12.03％，中国银行10.16，从内数据来看，建设容银行的盈利能力是最强的。
从服务上来看，很明显大多数人都认为中国银行是最好的，我也认为如此。
从国内业务竞争来看，工商银行网点多，人员多，加之在改制前的四大国有银行的职能，工商银行国内业务占居大头。不过这也是工行最大的弊端，机构臃肿，人员素质参差不齐。
从银行发展的趋势来看，跨国银行是银行发展方向，现在中国银行由于改制以前的职能使其已经迈出了一大步，远远在国内银行之前。且中国银行具有奥运概念。
综上所述，本人认为短期投资，势必看好建设银行，从长线发展来看，中国银行最具潜力。