模拟法人制
① 企业后勤部模拟法人运行方案是什么
国航股份工程技术分公司成都维修基地在国航内首家采用模拟法人运行机制进行收入、成本费用及利润核算，增强了全体员工的成本意识，推进了精细化管理进程，推动了基地整体管理水平的提升。
作为国航工程技术分公司下属的一家飞机维修单位，成都维修基地以保障国航运力为主不具有法人资格，无法进行独立、完整地财务核算。随着近年来飞机维修市场的逐步扩大，基地不能及时、直观地以财务数据来衡量自己的经营状况，为此，基地自加压力从2002年起，在国航内部率先引入模拟核算机制，对生产经营状况展开虚拟核算。首先在附件修理部门试点，将电子、热表分部员工的收入与工作量直接挂钩，实行计件工资制度，财务部负责核算工作。1年后，这两个分部员工的工作质量和工作效率得到大幅度提高，产值翻了一番。鉴于此，基地将模拟核算逐步推广至大修、航线、发动机等生产部门。
为不断完善模拟核算，基地专门建立了一套核算体系，对每架飞机的材料成本、可控经费、人工成本等实际发生额，以及按照法人运行机制模拟的资金成本、销售费用、维修责任保险费、增值税等财务状况，参考国内飞机维修市场行情定期进行核算、分析和通报。财务部根据飞机大修完成情况每月编制各机型成本控制动态图，每季度编制小修航材消耗成本分析报告，及时通报给基地领导和相关单位。特别是对万元收入、成本组成情况的分析，非常直观地反映了产品成本构成和变化，让生产单位及时了解到本部门的成本控制和费用开支情况，从而想方设法采取措施控制维修成本。比如2005年，水电费用主控部门根据财务通报，采取空调限量安装和控制设定温度等措施，加大水电费耗能专项检查，有效降低了水电费支出。经计算，与去年同期相比，在当前业务量增加而水电费预算没有增加的情况下，其水电费支出可以很好地控制在预算范围之内。同时，模拟核算也为高层领导准确把握基地全面的利润、成本状况提供了详实的信息，为经营决策、科学管理提供了重要参考。在进一步发挥员工的主观能动性，加强维修过程的质量监控后，基地工时利用率得到提高，2005年模拟工时收入较上年增长了15％。
4年来，成都维修基地通过开展模拟核算，已经在员工中形成了重视成本消耗的氛围。一方面以大力开发维修新项目、拓展外部市场为经济增长点，另一方面以压缩可控经费开支、减少材料消耗降低维修成本增加利润。今后，基地将继续进行模拟核算，进一步完善核算标准和范围，理顺国航内部收入核算内容，顺应市场规律调整核算标准，使其更为精确，增进指导意义和参考价值。
② 关于合同管理员是个什么工作
合同管理员，一般为公司中从事合同起草、谈判、管理、登记、归档的人员。它一般要求有专业的法律知识和该行业的业务知识。合同管理员的主要职责是：
1.按照国家有关经济合同法规、公司经济合同管理制度的有关规定，负责拟定公司具体的经济合同管理实施细则，批准后组织实行。
2.负责对外重大经济合同的起草准备，参与谈判和初审工作，严格掌握签约标准和程序，发现问题及时纠正。
3.对公司内部模拟法人独立核算的经济责任制，提出适用的经济合同文本和实施方案，并负责培训相关基层人员。
4.负责不断追踪部门的合同履行完成情况，并督促其如期兑现，汇总公司合同执行总体情况，提出有关报告和统计报表，并就存在的问题提出相应建议。
5.认真研究合同法规和法院判例，对本公司的合纠纷和诉讼提供解决的参考意见。
6.负责监督、检查总公司以及各分公司销售合同、供货合同、安装施工合同、劳务分包合同、专业分包合同、建设工程物资设备买卖合同的履行情况。
7.负责做好公司文本的登记归档工作，建立合同管理台账，保管好合同专用章，未经领导审核批准，不得擅自周期合同上盖章。
8.控制合同副本或者复印件的传送范围，保守公司商业秘密。
9.完成领导临时交办的其他任务。
③ 什么叫模拟法人制度
第一模拟法人制度就是在企业内部各主体之间引入市场机制，使其做到相对自主经营、自负盈亏，形成压力层层传递，指标层层分解、责任层层落实、活力层层激发、绩效层层考核的新机制。
第二模拟法人制度是在市场经济条件下，企业为增强竞争力而采取的一种新的科学管理模式。通过对内挖潜降耗、降低成本，精简机构，调整职能，对外开拓市场，达到适应市场、满足市场需求、增加效益的目的。它是承包制的进步和升级。
第三模拟法人强调以整体利益为出发点，划小核算单位，重视结果，更重视过程。它是将总指标分解成小指标，落实在小模拟法人身上，再落实在每个员工身上。
通过降低成本、节能降耗、加强各方面管理等手段，挖掘内部潜力，促使小法人会管理、善管理，从而完成各项指标，进而使公司完成预定目标。这是一个从上到下，又从下到上的过程，是全过程。
第四模拟法人是在企业内部加强预算管理和统一管控下，下放可控权利，在内部上下游之间、各单位之间引入衔接、竞争、协作、监督机制，做到授权与监督并重，是全程监督。
法人是具有民事权利能力和民事行为能力，依法独立享有民事权利和承担民事义务的组织 。法人制度是世界各国规范经济秩序以及整个社会秩序的一项重要法律制度。
各国法人制度具有共同的特征，但其内容不尽相同。不同的法人形成了不同的法人理论，法人制度理论成为世界各国建立和完善法人制度、规范经济秩序以及整个社会秩序的理论基础。
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法人的特征
法人具有以下一般特征：
一、法人不是人，是一种社会组织，是一种集合体，是由法律赋予法律人格的组织集合体。
这是法人与自然人的根本区别。它可以是个人的集合体，也可以是财产的集合体。不以组织集合体名义出现在民事主体的，不能为法人。
二、具有民事权利能力和民事行为能力。
它可以以自己的名义，通过自己的行为享有和行使民事权利，设定和承担民事义务。法人的民事权利能力和民事行为能力，从法人成立时产生，到法人终止时消灭。
三、依法独立享受民事权利和承担民事义务。
它有自己独立的权益，可以自己的名义独立享受权利和承担义务。
四、独立承担民事责任。
可否独立承担民事责任，是区别法人组织和其它组织的重要标志。《民法总则》第60条规定，法人以其全部财产独立承担民事责任。
④ 一个企业该如何去面对OA系统，ERP系统应该怎么去对现代化管理做深刻的认识！
著名ERP失败案例分析
中国ERP实施的成功率大约在20%左右，但我们看到和听到的ERP失败案例却为何总是那么几个？从这仅有的几个案例，我们又能得到什么启迪。
也许真的是中华文化不养高科技，“家丑不可外扬”，“扬长避短”这是几千年来的文化传统。一般的家事尚不肯道与外人的中国人，更何况是涉及到经济利益的重大事件呢？ERP软件不像硬件，ERP涉及到企业的管理变革和流程再造，如此复杂的项目，决不是药到即可病除，况且ERP也不是万能药。设想在几个月内就将长久累积在企业中的诟病一一化解，真是一场白日梦。其实，ERP不成功或失败都是很正常的事情，但我们的文化和游戏规则决定，中国的企业永远都不敢面对失败，嘴边永远挂着的是企业的辉煌业绩，和取得的无数奖项。难道失败是不能说的秘密吗？
对教训和失败的漠视，也是中国软件业难以“长大成人”的一个诱因。其实，无论是企业还是用户，都太需要用别人的失败教训和经验来警醒和总结，但这种经验无从获得，当然，不是这种教训不存在，而是被深深地掩埋了。媒体上的案例大部分千篇一律，以歌功颂德为主，流程记录为辅，对用户基本没有太大价值。企业就更不会将自己的失败教训公之于众了。在我国ERP实施的成功率大约在20%左右，但我们看到和听到的ERP失败案例却为何总是那么几个？从这仅有几个的案例，我们又能得到什么启迪。
三露联想“婚变”
北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成(后来划归到神州数码)签订了ERP实施合同。合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按千分之五来赔偿。ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。
合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业，1998年销售额超过7亿，有职工1200多人。一方是国内IT业领头羊的直属子公司。这场本应美满的“婚姻”，因为Intentia软件产品汉化不彻底，造成了一些表单无法正确生成等问题出现了“婚变”。后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目的失败。
合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律，在经历了15个月的ERP官司之后，经过庭内调解，结果三露厂退还MOVEX计算机管理信息系统软硬件和获得200万元的赔偿。
哈药“城门失火”
2000年，哈尔滨医药集团决定上ERP项目，参与软件争夺的两个主要对手是Oracle与利玛。一开始，两家在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛，哈药决定选择Oracle的ERP软件。然而事情发展极具戏剧性的是，尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实施 ERP项目的“另一半”，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药ERP项目实施服务的“总包头”。
但是，始料不及的是，到了2002年3月份，哈药ERP实施出现了更加戏剧性的变化。利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。城门失火，殃及池鱼，整个哈药项目也被迫终止。而最近又有消息说哈药ERP项目又重新上马，真是一波三折。
标致巨额投入搁浅
广州标致汽车公司于成立不久，开始着手MRPII项目的设备，目标是实现全公司订单、生产、库存、销售、人事、财务等的统一管理，以提高公司运行效益，增进企业经济效益。
1988年公司开始投资计划。由于中法合资的性质，法方总经理和专家在决策层中起决定作用。他们照搬法国标致的模式，决定搞MRPII，设计网络使用20年。1989年企业已经组建了自己的企业信息网，1992年又实施了比利时MSG公司的MACH7财务系统，1993年开始实施零配件销售管理系统SMS。总投入在2000多万法郎。
假如路子走对了，网络应该发展得很成熟。令人遗憾的是，广州标致汽车公司的企业信息网事实上已陷入进退两难的境地。主系统十几个功能模块，已经启用的仅有非生产件的库存管理模块MHF，不到该软件内涵的十分之一，1993年后就没有多大进展；MACH7财务系统仅完成凭证录入、过帐、对帐、关帐等功能，报表只能用微机处理；PMS人事系统准确地说只是一个数据库，只有输入、修改、删除功能(没有查询)，报表及各种统计均靠微机进行。整个来看，投下巨额资金，网络的效益却与当初的宏图大略相去甚远。
许继项目被迫暂停
1998年初，河南许继集团采用Symix公司(现更名Frontstep公司)的产品来实施ERP。从1998年初签单，到同年7月份，许继实施ERP的进展都很顺利。包括数据整理、业务流程重组，以及物料清单的建立都很顺利。厂商的售后服务工作也还算到位，基本完成了产品的知识转移。另外，在培养许继自己的二次开发队伍方面也做了一定的工作。如果这样发展下去，或许许继会成为国内成功实施ERP企业的典范。
然而，计划赶不上变化。到了1998年8月份，许继内部为了适应市场变化，开始发生重大的机构调整。但是许继高层在调整的过程中，更多地是关注企业的生存，企业经营的合理化和利润最大化，显然没有认真考虑结构调整对ERP项目的影响。企业经营结构变了，而当时所用的ERP软件流程却已经定死了， Symix厂商也似乎无能为力，想不出很好的解决方案。于是许继不得不与Symix公司友好协商，项目暂停，虽然已经运行了5个月，但是继续运行显然已经失去了意义。Symix的ERP现在只是在许继一些分公司的某一些功能上还在运行。
许继在机械行业100强排名中，许继排名第29位。许继是以电力系统自动化、保护及控制设备的研发、生产及销售为主的国有控股大型企业，国家 520户重点企业和河南省重点组建的12户企业集团之一。许继集团在坚持把主业做强、做大的同时，不失时机地挤身于民用机电、电子商务、环保工程、资产管理等行业，并取得了喜人的业绩。多年来，许继集团坚持"一业为主，多元发展"的经营战略，支撑着企业的快速发展，2001年许继集团实现销售收入28.8 亿元（含税）、利润2.5亿元，比2000年分别增长34%和9.75%，各项经济技术指标再创历史最好水平，继续保持行业的龙头地位。
许继上ERP希望能解决三个方面的问题：第一方面是是希望通过ERP规范业务流程；第二方面是希望信息的收集整理更通畅；第三方面是通过这种形式，使产品成本的计算更准确.
ERP选型时，许继公司接触过包括SAP、Symix、浪潮通软、利玛等国内外ERP厂商。开始许继想用SAP的产品，但是SAP的出价是 200万美元：软件费100万美元，实施服务费100万美元。而当时许继上ERP的预算只有500万元人民币。国外ERP软件用不起，许继并没有把目光转向国内软件企业。因为在考察了浪潮和利玛等几家国内厂商之后，许继觉得国内软件厂商的设计思路和自己企业开发设计软件已实现的功能相差不大。挑来挑去，许继最终选择了Symix，一家面向中型企业的美国管理软件厂商。许继当时的产值是15亿元，与美国的中小型企业相当，而Symix在中小型企业做得不错，价位也比较适中。而且按照一般的做法，签单的时候，一般企业的付款方式是分三笔：5：3：2模式。而Symix开出的条件非常优惠：分7步付款的方式。双方就这样成交了。
ERP实施
从1998年初签单，到同年7月份，许继实施ERP的进展都很顺利。包括数据整理、业务流程重组，以及物料清单的建立都很顺利。厂商的售后服务工作也还算到位，基本完成了产品的知识转移。另外，在培养许继自己的二次开发队伍方面也做了一定的工作。如果这样发展下去，或许许继会成为国内成功实施 ERP企业的典范。然而，计划赶不上变化。
到了1998年8月份，许继内部为了适应市场变化，开始发生重大的机构调整。原来，许继没有成立企业内部事业部，而是以各个分厂的形式存在。而各个分厂在激烈的市场竞争中，出现了这样的怪现象：许继自己制造的零部件，比如每个螺钉在公司内部的采购价格是5分钱，在市场上却3分钱就可以拿到。这样必须进行大调整。
大调整的结果是将这些零部件分厂按照模拟法人的模式来进行运作。许继的想法是给这些零部件厂商两到三年的时间，如果还生存不下去，再考虑其他办法。 如工人下岗、企业转产、倒闭等。
实施ERP在先，公司结构大调整在后。但是许继高层在调整的过程中，更多地是关注企业的生存，企业经营的合理化和利润最大化，显然没有认真考虑结构调整对ERP项目的影响。
企业经营结构变了，而当时所用的ERP软件流程却已经定死了，Symix厂商也似乎无能为力，想不出很好的解决方案。于是许继不得不与 Symix公司友好协商，项目暂停，虽然已经运行了5个月，但是继续运行显然已经失去了意义。 Symix的ERP只是在许继一些分公司的某一些功能上还在运行。
许继实施ERP不成功的根源，有三个主要因素。
第一个因素，许继进行非常大的经营结构调整，关键业务流程重组，在上ERP之前应该有明确的计划和认识，或者提前进行，或者同时进行。但关键业务流程重组是应该提前进行，同时进行的只能是部分非关键业务流程的改造。那么如果选择功能更强大的管理软件会不会好一些？也许当时选用SAP是个正确的选择。如果软件的适应性比较强，也就不会出现这么大的影响。但是当时选择SAP，这个时候SAP还要100万美元，许继又当如何？
第二个因素是厂商。美国人在设计软件的时候，是不会想到中国企业会在短短几个月的时间里出现这么大的变化。任何一个产品都有它的适应性，它也有所不擅长的领域，企业发生这么大的变动，肯定超出了软件所能适应的范围。但厂商的责任应该更重的，因为厂商或者顾问咨询公司有责任来帮助企业进行分析业务流程，指出一些不合理性， Symix在来中国之前并非不知道咨询顾问的作用。
第三个因素是“一把手”的作用不能贯彻始终和有效发挥。企业上ERP是“一把手工程”，是考验企业最高领导人意志和魄力的过程。许继的决策层在 1998年将花500万元上ERP，决心不可谓不大。可是老总毕竟精力有限，你不可能指望他把所有的时间都用在这一方面。在实施过程中，许继高层的做法是把这个权利移交给信息中心，并要求各部门积极配合，谁不配合谁下岗。然而，即使手中拿着老总的“尚方宝剑”到处挥舞，但信息中心依然发现，在执行过程中其他部门仍然没有按照信息中心的整体布局执行。那么为什么不能“杀一儆百”，或者采取其他的强制措施？因为软件流程已经设定了，而这时企业为了适应市场做了一个结构调整，于是出了问题也就分不清责任在哪一方，到底是软件不行，还是人的配合不够，造成流程不顺畅？无法界定责任，惩罚谁？但是联想是在拆分前实施SAP系统的，分为联想和神州数码两个公司，ERP系统也进行了分坼，现在运行得很好。关键的因素还是企业负责人的决心和一把手这个“尚方宝剑”的有效性。
当时许继应该怎么办，一种说法是是考虑和更大的ERP供应商沟通咨询，进行诊断，找出一个合适的做法。还有就是与国内有ERP理论的、有技术支撑的软件供应商合作，结合许继信息中心的队伍合作开发。到目前为止，许继依然靠自己开发的程序来支撑运行自己的信息系统。而500万买来的管理软件只是在一个子公司运行，虽然现在不用，但每一年许继依然要支付高昂的软件升级维护费用。许继这几年保持高速发展，但与500万元的冤枉钱无关。
我这边有一些文档有助你瞭解ERP，把你邮箱写下
⑤ 您认为工序模拟法人机制改革应具备怎样工作态度和思想认识
工序模拟法人制改革，
尽快释放出体制机制改革的效能和效益，
以更加奋发有为的工作状态支持、
参与和融入集团发展，
全面打造集团深加工领域标志性企业。
⑥ 跪求企业模拟法人薪酬管理制度，谁家采用的模拟法人制度的，请不吝赐教，最好给个范文，谢啦！
有必要吗？直接成立个公司就可以了，工商税局那一块很简单，我教你。
⑦ 企业如何开展“内部模拟法人机制”运行工作
企业内部实施“内部模拟法人机制”，是引入市场机制，以控制成本、费用为目的，形成单位领导、管理人员、班组长及员工会算账、算好账的管理理念，是提高企业内部管理、挖掘利润源泉的重要手段。这项工作在形式上，生产单位与生产单位、生产单位与部门、部门与部门之间实行买卖制，结算价格随行就市；在内容上，生产单位和部门对实物量、预算费用实行有效控制，降低耗费，增加效益。
⑧ 模拟法人的定义是什么
一般是指大公司对下面子公司或者分部门的放权管理，让其如同一个法人公司（真正意义上这些分公司不具备法人资格）来运作。比如说建立独立的财务制度，营销制度，自负盈亏，一般用于提高公司的利用率和积极性。